Скопировать ссылку
Замечал в своей практике, что многие топ-менеджеры так ставят задачи директорам направлений, словно они еще остаются начальниками цехов или отделов, а в подчинении у них не руководители, а исполнители.
Когда мы руководим начальниками подразделений и направлений, нам важно помнить, что эти люди не своими, а чужими руками будут выполнять задачи. А это означает, что им нужно понимать требующийся от них результат, а не что конкретно нужно сделать. Этот конкретный способ они найдут со своими подчиненными.
Уверен, что вы много раз видели, как искажается информация, переданная всего лишь через одни руки. А если ваши подчиненные руководят департаментами и направлениями и у них тоже в подчинении руководители? Представляете, в каком виде дойдет задача до специалистов?
Чтобы уменьшать искажения и слухи, в некоторых крупных корпорациях специально организуют информационные дни обращения первого лица к сотням и тысячам сотрудников, где президент или генеральный директор сообщает цели на ближайший период, отвечает на вопросы, награждает отличившихся. Это позволяет формировать общее, а не искаженное инфополе в организации.
В одном проекте строительства нового завода заказчик просил меня найти резервы времени для команды очень занятых специалистов. Когда провел хронометраж действий ключевых руководителей в проекте, я ужаснулся, сколько времени уходит на совещания.
И первое изменение было в разделении совещаний на два формата — оперативки с быстрой постановкой задач всей команде директоров направлений. И формат проблемных совещаний — куда приглашались только те, кого проблема затрагивала, и кто мог дать варианты ее решения.
Руководитель строительства завода сначала опасался, что у него больше времени уйдет, если не все сразу будут на совещании, а нужно будет вызывать и ожидать кого-то, от кого нужна будет информация.
Оказалось, что простое правило обязательно быть на связи в определенные часы на случай звонка от руководителя проекта решило проблему. До проекта совещания длились примерно час, иногда и дольше, и сорок человек чуть ли не подпрыгивали на месте от того, как много дел у них горело в этот час.
В новом формате оперативка была не дольше 15 минут и на проблемную часть оставались не более 5–7 человек. Кому-то звонили для уточнения информации или просили срочно присоединиться к совещанию.
Для повышения эффективности постановки задачи нужно сначала понять, задача известна подчиненным или новая. Если известна, то схема понятна, говорим о контексте — например, выполняем план производства, что конкретно нужно сделать каждому из участников совещания, какие ресурсы и полномочия выделяем им для решения и обязательно проверяем понимание. Спрашиваем, что и как будут делать? Этот этап проверки понимания подстраховывает нас от ошибок. Если подчиненный своими словами перескажет, что и как он будет делать, то мы сможем убедиться, что он все правильно понял. Иногда во время его проговаривания задачи мы вспоминаем, что забыли сказать, и дополняем задачу. Иногда замечаем, что подчиненный нас не совсем правильно понял. Часто это происходит, когда в задаче появляется важный нюанс, а подчиненный привык к повторяющимся действиям. Например, если мы поставим задачу не просто выполнить план, а внедрить инструменты бережливого производства для повышения производительности, вот здесь с пониманием как это сделать будет гораздо сложнее.
Поэтому для постановки новых задач, которые потребуют изменений в действиях наших подчиненных, нужен другой подход.
Во-первых, нужно обозначить проблему. Например, сказать сотрудникам:
- вы все знаете, что президент поставил задачу повышать выпуск продукции гражданского назначения;
- в этом году доля должна составить 17%, а к 2025 — 30%. Сейчас у нас только 10%. Какие есть предложения, что надо сделать для повышения доли гражданки?
Много раз наблюдал, как постановка подобных задач ставит заместителей директора в тупик. Предложения по таким проблемам не могут возникнуть без изучения рынка и открытия проекта по диверсификации.
Хоть и невозможно сходу понять, как подступиться к задаче с неизвестными решениями, важно выслушать идеи и предложения — может оказаться, что в команде есть человек, кому интересна эта задача.
Если сразу поступает предложение от кого-то из заместителей или других участников совещания, значит этот человек уже над этим думал и у него есть как минимум энергия заниматься этой темой.
Если такой энтузиаст темы появился, можно назначить его ответственным за проработку более конкретных предложений.
Можно проверить, тому ли вы поручаете новую задачу, задав простой вопрос — возьметесь за тему или у вас много других срочных задач и нет времени?
Если скажет, что рад бы, но работает над другим вашим поручением, возможно это не энтузиаст, а пускатель пыли в глаза. Хочет себя показать перед вами, но не делать больше, чем другие.
А вам для прорыва нужны энтузиасты.
Как раз информационные дни, когда вы обращаетесь ко всему коллективу с возможностью у людей о чем-то вас спросить и как-то отреагировать на ваши вопросы — вы можете использовать для поиска энтузиастов на новые задачи. Просите не просто написать в чат, а прямо в эфире озвучить в двух словах идею по решению новой задачи. Здесь будет важно не качество проработки идеи, а смелость того, кто не побоится с вами вступить в прямой диалог. Ведь этот человек рискует потерять работу. За такое обращение к вам напрямую его непосредственный руководитель может его уволить. И если несмотря на этот риск вы слышите предложения, обратите внимание на этих людей. Они могут стать ядром вашего штаба изменений.
Итак, в обычном режиме мы можем подчиненным ставить только известные им задачи. Если у нас появляются новые вызовы, нам нужно создавать штаб изменений и приглашать внешних экспертов. Если у нас организация в сфере ОПК, то для повышения доли высокотехнологичной гражданской продукции понадобится специальная работа и по изучению рынка в поисках новых ниш, и проектное управление для проектирования и выпуска новой продукции.
