Скопировать ссылку
Одна из самых частых причин, которую назовут клиенты, отказывающиеся работать с вашей компанией, это плохой сервис. Чаще всего за этой формулировкой скрывается равнодушие менеджеров по продажам, которые не хотят вникать в нужды и потребности покупателя. От чего так происходит? Чаще всего от того, что менеджеры в компаниях делают ставки на разовые сделки, и потому стараются продать быстро, дорого и не то, что нужно клиенту. Многие сейлзы искренне не понимают, зачем долго и упорно вкладываться в отношения с клиентом, выяснять их потребности, если можно быстро продать то, что есть в наличие на складе и перейти к следующему покупателю. Однако мой опыт финансового директора подсказывает, что больше всего приносят компании денег как раз лояльные клиенты, с которым вы работаете стабильно из года в год.
Боремся с равнодушием
В своей практике для борьбы с равнодушием менеджеров по продажам мы используем трехступенчатую систему, состоящую из регламентов, обучения и контроля. Только использование всех этих элементов помогает научить сейлзов работать с клиентами вдолгую.
Итак, первый шаг — инструкции и регламенты. Мы стараемся максимально точно и подробно описать все действия сейлза, которые приведут его к успешным и длительным взаимоотношениям с клиентами. Это помогает с одной стороны научить тех специалистов, у кого маленький опыт в продажах, а с другой стороны рассказать опытным сотрудникам, которые пришли к нам из других компаний, как ведется работа у нас.
В нашей компании действуют регламенты, которые отвечают на вопросы: «Как общаться с клиентом?», «Как выявить потребности клиента?», «Как подобрать товар по характеристикам?», «Как бороться с возражениями клиента?», «Как сделать клиента постоянным?», «Как часто общаться с клиентом, чтобы ему не надоедать?», «Что делать в случае, когда клиент не доволен?» и многие другие. Мы стараемся подготовить инструкции для наших сотрудников на все случаи, чтобы при необходимости, или при сомнении, менеджер мог к ним обратиться. Инструкциями мы стараемся охватить все процессы в компании с точки зрения заботы о клиентах. Это помогает описать процесс не только для самого отдела продаж, но и для других подразделений, которые связаны с работой с клиентами, например, отделы логистики и снабжения. Так у всех специалистов появляется опора в спорных вопросах и регламентированные ожидания от работы коллег. Процессы начинают протекать более согласованно.
Руководителям регламенты помогают в оценке персонала. С их помощью можно оценить работу любого специалиста по объективным и зафиксированным критериям, а не только основываясь на субъективные представления.
Обучение и контроль
Однако составить инструкции — это только часть успеха. Важно, чтобы менеджеры ознакомились с ними, поняли и применяли. Поэтому следующий этап — это обучение. Обучения проходят при приеме на работу в первый месяц, а затем регулярно, на наиболее важные темы, которые необходимо подтянуть. Касаться оно может как товаров (например, как подобрать товары по критериям клиентам), так и общения с покупателями (обучение, основанное на наших регламентах и инструкциях). Чтобы тренинги и семинары не прошли зря, после каждого из них мы тестируем персонал — это помогает в оценке качества семинаров, а также дает возможность еще раз объяснить наиболее сложные и непонятные места.
И завершающий этап — это контроль. Мы отслеживаем, как менеджер следует регламентам. Именно на этапе контроля руководитель проверяет знания и навыки специалиста. И на этом же этапе, если менеджер все-таки не следовал регламентам или допустил ошибку в общении с клиентом, был к нему недостаточно внимателен, руководитель может выявить проблему и разрешить ее — то есть не дать клиенту уйти.
В рамках контроля мы прослушиваем звонки менеджеров — выборочно, но регулярно. Это помогает узнать, как менеджеры разговаривают с клиентами, всегда ли задают все необходимые вопросы, внимательно ли слушают ответы на них, в какой момент клиент срывается.
Мы также просматриваем записи с камер в офисах. Здесь очень важно, чтобы камеры писали не только видео, но и звук. В особенности часто мы делаем это во время встреч с клиентами — так мы лучше знаем, насколько качественно сотрудники презентуют товары в офисе.
Еще один способ контроля — регулярная отчетность от менеджеров. Мы просим их составлять подробные отчеты о сделках и на совещаниях обсуждаем сложности, которые возникают. У нас также есть специалист, который занимается проверкой заполнения сделок в CRM-системе — большая часть клиентов теряется, потому что сейлзы забывают им звонить. Чтобы этого не происходило, мы внесли в систему KPI показатель, отвечающий за грамотное заполнение сделки в в CRM. После этого новшества менеджеры стали значительно реже забывать перезванивать клиентам. Дополнительно мы разработали план обзвона старых клиентов с получением конкретных договоренностей о новых закупках.
Конечно, и регламенты, и обучение, и контроль бессмысленны без аналитики. Мы собираем данные на основе CRM, изучаем, кто из менеджеров наиболее эффективен в долгосрочных взаимодействиях с клиентами и как это сказывается на продажах. Как правило, неравнодушные специалисты приносят в 4–5 раз больше прибыли компании, чем их коллеги, которые ориентируются на быстрые разовые сделки.
