Скопировать ссылку
Руководство крупных компаний, как правило, стремится (по крайней мере, на словах) получить максимум инноваций от своих сотрудников. На практике, конечно, топ-менеджмент часто «фыркает» и снисходительно улыбается, читая предложения сотрудников с мест. Но даже те компании, которые действительно хотят активизировать поток «рацпредложений» и прорывных идей от инженеров, продавцов, рабочих с конвейера и т.д., часто испытывают трудности на этом пути. Попробуем разобраться с некоторыми факторами успеха (или неудачи) в проектах по «добыванию инноваций» из коллектива.
Самый простой способ — пройтись по типичным ошибкам.
1. Нет явных критериев отбора предложений
Мы говорим сотрудникам: «Несите сюда свои идеи». Но когда они приносят, мы эти идеи отбрасываем без конкретных объяснений. Конечно, рано или поздно они перестанут предлагать — они же не роботы.
Что делать?
Поставить конкретную задачу, например, что каждое предложение должно окупаться за год, требовать бюджета не более 100 тысяч, и установить срок — не более 3 месяцев до первых результатов. Или объявить, что будут рассматриваться только идеи, которые прошли обсуждение в коллективе, и в их воплощении готовы принять участие не меньше 50% сотрудников отдела.
2. Нет ясно определенных целей
Ситуация схожая с той, что обозначена в п.1. Тут проблема заключается в том, что компания не установила общего направления движения. Работники в соответствии со своей точкой зрения на происходящее обычно предлагают что-то, от чего их подразделение станет производительнее. Они могут не знать, что вам и так некуда девать продукцию конкретно их цеха или лаборатории.
Самые продвинутые компании выкладывают в общий доступ информацию о том, что в первую очередь нужно компании. Это может быть упрощенный вариант стратегии или список приоритетных направлений. Он может быть сформулирован и в совсем простой форме: «Мы не хотим быть дешевле всех для наших конкурентов, мы хотим быть лучше всех, а именно — выполнять свою работу быстрее. Пожалуйста, присылайте предложения, как сделать быстрее, даже если это будет стоить нам дополнительных инвестиций (в пределах 100 тысяч рублей — см. п. 1)».
3. Нет обратной связи
Люди всегда страдают от неопределенности. Приняли их предложение? Или отвергли? Если не приняли — то почему? Форма не та или по сути не нужно? Или лично их не любят там, «наверху»?
Совет простой: каждое предложение должно получать «рецензию». Можно даже довольно резкую, если оно не подготовлено соответствующим образом.
А уж если какое-то предложение попало на стол к высшему руководству, а тем более — будет реализовано, то такие события нужно отмечать с размахом, чтобы весь коллектив был в курсе.
Заметьте, мы не советуем непременно вознаграждать инноваторов и рационализаторов материально. Это зависит от конкретной корпоративной культуры. Мне приходилось работать в таких компаниях, где попытка объявить награду за хорошую идею привлекала 120 откровенно слабых идей в день. «Приемная комиссия» захлебывалась, все это сильно портило отношения между руководством и коллективом. Но во всех случаях важно не допускать информационного вакуума, потому что иначе люди будут пользоваться самыми нелепыми слухами и домыслами, которые только можно себе вообразить.
4. Слишком сложная процедура подачи и защиты предложений
Например, надо заполнить сложный шаблон. А в тяжелых случаях — еще и пройти обязательную «защиту» в финансовом департаменте (где инноватору обязательно объяснят, что предложение нереальное, бюджет посчитан неправильно, и он, в принципе, ничего не понимает в работе компании).
Процедуру нужно максимально упростить (только при этом не спровоцировать лавину пустых предложений), помогая сотрудникам формулировать их идеи, упрощая форматы подачи, детально разъясняя, что важно, а что нет.… Для «первичного отбора» идей выделить толковых специалистов. Каждая крупная и инновационная по своей природе компания для таких целей давно уже создала в своей структуре должность директора по инновациям.
5. Идеи на самом деле никогда не воплощаются
Это самая, на мой взгляд, патологическая ситуация. Вы тратите усилия на получение потока предложений, а потом ничего с ними не делаете. Так менеджмент расписывается в своей профессиональной непригодности.
Что делать? Я думаю, что если ключевые фигуры в компании не верят в инициативу «снизу», и на самом деле не хотят тратить на это время — можно просто не поднимать эту тему. Да, инновации важны, но уж точно не настолько, чтобы гоняться за ними «ради галочки».
Уверен, что каждая компания найдет свои изящные формы вовлечения сотрудников в инновации. Из моего собственного опыта вспоминаются: а) компания «Алекс фитнес», которая на определённом этапе развития систематически требовала предложения от рядовых сотрудников, а потом освещала ход реализации этих идей в корпоративной газете; б) передовая инжиниринговая компания в Петербурге, которая в рамках проекта «Идея» проводит оригинальные «кейс-чемпионаты». Ну и ряд других компаний, которые практикуют награждение сотрудников за «лучшую идею года».
Абсолютно согласна, "процедуру нужно максимально упростить, помогая сотрудникам формулировать их идеи, упрощая форматы подачи, детально разъясняя, что важно, а что нет. Для «первичного отбора» идей выделить толковых специалистов".
Прежде чем спрашивать идеи, нужно разработать механизм мотивации
Каждый сотрудник должен знать и понимать в чем его интерес
Если будет система мотивации и система работы с инновационными идеями, проблем с инновации не будет. Конечно при условии, что на предприятии работает адекватный персонал
В целом я согласен, но хочу добавить, что именно в области инноваций материальное поощрение часто слабо работает, а поощрение типа "твой проект будет воплощён в жизнь" - сильно.