Скопировать ссылку
Стремление компаний минимизировать расходы бизнеса, оптимизировать процессы и найти успешные формулы мотивации персонала, привели их к непривычному решению: вывести часть сотрудников на работу дома.
Зарубежные компании давно используют удаленный вид взаимодействия с персоналом, например, Google, YouTube или Facebook. Сейчас и в России становится популярным найм удаленных сотрудников. Тренд задают крупные игроки рынка — банк Тинькофф, Альфа-банк, Билайн, Roistat, Яндекс, Mail.Ru Group, HeadHunter и многие другие.
Несмотря на то, что в России культура найма удаленных сотрудников находится на стадии формирования, все чаще встречаются компании малого и среднего бизнеса с удаленным стилем управления. По прогнозам экспертов, уже к 2020 году более 20% населения России будет работать удаленно, в 2016 году эта цифра уже составила 12%. Удаленные сотрудники — это те сотрудники, которые работают на постоянной основе на конкретную компанию, но территориально находятся у себя дома.
Есть две причины, которые создают тренд удаленного найма:
- Крупные игроки рынка хотят работать с лучшими сотрудниками и не ограничиваться территориальным наймом в рамках конкретного города.
- Малый и средний бизнес видит в удаленном найме экономию на офисе и оргтехнике, на оплате труда персоналу, нанимая сотрудников из небольших городов.
Чтобы эффективно перевести часть своего бизнеса на удаленный стиль управления, нужно понять готовность компании к удаленному контролю. Именно контроль за удаленными сотрудниками, при формировании удаленной команды, становится самой очевидной проблемой. Большинство компаний в лице руководителей привыкли контролировать работу своих сотрудников через визуальный контакт. Эта проблема оголяется за счёт отсутствия визуального контроля при удаленном управлении персоналом.
Обычно, у небольших компаний все происходит хаотично. Сначала компания нанимает сотрудников, люди начинают работать. И только потом, через какое-то время они начинают прописывать правила работы, внедрять систему аналитики, учиться контролировать показатели бизнеса, считать Roi и т. д. А некоторые «умельцы» сегмента малого и среднего бизнеса, избегая методов системной работы, так же продолжают существовать в хаосе.
Очевидно, что хаотичная работа без регламентированных правил не позволяет компаниям масштабироваться. А при удаленном найме персонала, отсутствие аналитики, прописанных правил и методологий превратит компанию даже из 10 сотрудников в ещё больший хаос.
Вывод следующий: компания готова переходить на удаленный формат управления, когда руководство и собственники бизнеса знают, как создавать и внедрять прописанные правила взаимодействия внутри структуры компании, как управлять бизнесом по ключевым показателям. В данном случае речь не идёт о масштабах бизнеса, речь идет об уровне грамотности руководства с точки зрения системного подхода к формированию самого бизнеса.
Перед запуском перехода компании на удаленный стиль управления необходимо оценить наличие в компании таких составляющих, как:
- система учета и аналитики;
- прописанные роли и задачи в разрезе каждой должности;
- нормативы оценки качества и эффективности работы сотрудников\отделов;
- правила поведения внутри компании и взаимодействия с руководством;
- обучающий материал по продукту компании;
- обучающий материал для повышения знаний персонала;
- система отчетов, постановки задач и способы их контроля.
Для удаленного стиля управления требуется система учета и аналитики, CRM система, с помощью которой можно анализировать цифры или отслеживать задачи. Например, для интернет-магазинов отлично подойдёт «Retail CRM»; для продаж розничному или оптовому клиенту через звонки или назначение встреч хорошо подходит «amoCRM»; для учета процессов внутри компании отличным решением станет «Мегаплан», а для бухгалтерского учета сервис «Моё дело».
Перед запуском найма и перехода на удаленный формат работы, необходимо для каждой должности прописать роли и задачи сотрудника, правила его работы с клиентом, правила взаимодействия с другим персоналом или отделами.
Руководители компании должны не только понимать, что такое методология и для чего она нужна. Они должны осознавать, что контроль сотрудников будет не «по понятиям» хорошо или плохо, а по показателям. Для контроля цифр важно внедрить систему отчетов. Для контроля поставленных задач, важно внедрить «план задач», где будут прописаны конкретные действия сотрудника и сроки их выполнения.
Опытный руководитель заранее должен прописать правила взаимодействия и параметры поведения между удаленными сотрудниками и руководством.
Правила необходимо озвучить и дать на изучение сотруднику до того, как он выйдет работать. Для этого:
- распределить, у кого какие роли и задачи, дать инструкцию;
- обозначить рабочие часы и наличие на рабочем месте в он-лайн;
- определить скорость ответа на заданный вопрос (например, в течение часа с момента его поступления);
- обучить CRM системе, где видна активность сотрудника (качество работы через прослушивание звонков, итоговый результат через показатели);
- обучить знаниям продукта (в чем особенность компании, кто конкуренты, какие преимущества для конечного покупателя, в чем уникальность и т.д.)
Для эффективного взаимодействия с удаленными сотрудниками, необходимо позаботиться о «едином информационном поле».
Например, для общения внутри коллектива можно использовать Skype, для переписок можно создавать внутренние чаты, для обмена информацией в он-лайн режиме использовать электронную почту; для хранения информации использовать облачный диск с доступами для просмотра информации или ее редактирования; для проведения совещаний пользоваться вебинарными комнатами.
На начальном этапе следует переводить только часть бизнеса в он-лайн. Например, аналитический отдел, колл-центр, отдел продаж. Чтобы минимизировать риски, нужно это делать на базе действующей офисной структуры. То есть не ломать и строить новое, а формировать параллельно и тренироваться на маленьких отделах. После, когда правила будут отточены и очевидны, можно переводить весь бизнес на удаленный формат и постепенно расформировывать офисных сотрудников. Это поможет избежать ошибок и трудностей.
Сейчас, более или менее подходящим официальным решением для трудоустройства удаленных сотрудников является срочный договор ГПХ (гражданско-правового характера). Редкие компании оформляют сотрудника по трудовой книжке, т.к наше законодательство ориентировано на офисные взаимоотношения с сотрудниками. Есть риски официального трудоустройства по трудовой книжке, в первую очередь для самого работодателя — сотрудник, находясь дома, упал, ударился головой об стол. С одной стороны он дома; с другой стороны, работая удаленно в это время, находится за выполнением работы. Кто ответственный за его здоровье в данный момент? С юридической точки зрения ответственность несет компания. Но по факту это ведь совсем не так. Поэтому нынешней нормативной базе явно требуются доработки с уточнениями об удалённом найме сотрудников.
Но, несмотря на сложности контроля, юридические моменты оформления и различные страхи удаленного найма, тенденция видна: тренд приобретает формат нормы, а на сайтах подбора персонала все больше и больше появляется удаленных вакансий и кандидатов на них.
Что лучше? Бежать за последним вагоном поезда по обкатанным рельсам? Или уже сейчас оптимизировать свой бизнес, исследуя область удаленного найма, формируя культуру удаленного стиля управления в России? — Вопрос риторический.
