Скопировать ссылкуНа какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:
- Как максимально использовать потенциал подчиненных
- Как подбирать ориентированных на результат сотрудников
- Почему маркетинг должен начинаться внутри компании и поддерживаться всем персоналом без исключения
В 2005 году меня пригласили на должность наемного коммерческого директора в компанию «Юнсен Текстиль», которая занимается производством и дистрибуцией тканей. В компании в тот момент только что произошла смена собственника: владелец, управлявший бизнесом более 10 лет, продал его. Новый владелец поставил передо мной амбициозную цель – превратить маленькую семейную компанию в одного из лидеров рынка в своем сегменте. Исходная ситуация была такова: в компании работали 15 человек, емкость сегмента рынка, где была представлена фирма, составляла 300 млн долл. США в год, темпы роста – 10–15% (они сохраняются до сих пор, несмотря на кризис). На рынке не было явного лидера, поэтому у компании, имеющей хороший потенциал, были шансы стать таковым. Оставалось только решить, какими способами можно реализовать этот потенциал.
Первый фактор успеха. Люди
Выявление потенциала сотрудников
Когда я пришел в компанию, все сотрудники восприняли мое появление настороженно. Скажите мне, какой коллектив встречает нового начальника бодро, весело и с надеждой на светлое будущее? Я таких людей не встречал. Именно поэтому совершенно спокойно отнесся к реакции своих подопечных в компании «Юнсен Текстиль». Ведь обычно новый начальник увольняет половину команды, а вакантные места быстро заполняет своими людьми. Чтобы с первых дней избежать в коллективе негативных эмоций, связанных с грядущими переменами, и оценить, кто чего стоит, первые три месяца я посвятил разговорам с людьми. Я всех внимательно слушал и пытался понять, что ? представляет собой каждый сотрудник, хочет ли он перемен, профессионального роста, какие у него цели и задачи в жизни. Это были неоднократные и продолжительные беседы. Люди достаточно откровенно отвечали на мои вопросы и делились своими соображениями. Вы спросите: «Почему?». Все просто. Я сейчас задам Вам один вопрос: «Вы хорошо живете?». Вы мне, скорее всего, ответите: «Да». Тогда я Вам задам еще один вопрос: «Хотите ли Вы жить лучше?». Я думаю, что Вы тоже ответите: «Да». А потом я скажу: «Давайте вместе подумаем, как можно сделать так, чтобы и Вы жили лучше, и компания добилась лучших результатов». Это и был ключевой момент в моих разговорах с сотрудниками. Люди начинают открываться, когда понимают, что перемены коснутся их личной жизни, а не только работы. В ходе этих бесед-консультаций я собирал информацию не только о персонале, но и о бизнес-процессах в компании. Эта информация помогла мне понять, какие изменения нужно провести в организации, чтобы она заняла лидирующие позиции на рынке.
Изменение системы управления
Я пришел к выводу, что в первую очередь в изменении нуждается система управления, основанная на принципе жесткого единоначалия. За все время существования компании все решения, вплоть до того, какую премию заплатить грузчикам, принимались одним человеком – прежним владельцем и руководителем. Я сторонник других методов управления, поэтому постепенно обучил менеджеров использовать делегирование полномочий. Это помогло правильно расставить акценты и не растерять ценных сотрудников. Вместо управленческой пирамиды (наверху находится Генеральный Директор, и к нему стекаются все информационные потоки, а он их «разруливает» и принимает управленческие решения) я постепенно внедрил подход, при котором высший менеджмент в компании стал активно делегировать принятие решений в отделы, превратившись в обслуживающее подразделение. Я выделил три ключевых блока:
Маркетинг и продажи – в привычном их понимании.
Проектные сектора. Здесь были собраны менеджеры, которые определяют стратегию развития, каждый в своем сегменте. У каждого из них свой бюджет и четкие цели. Этот блок заменил существовавший ранее отдел закупок. Единственный покупатель у проектного сектора – это отдел продаж. От того, как они взаимодействуют, зависит общий финансовый результат.
Функциональные службы (логистика, финансы, бухгалтерия, склад, административный департамент). Сюда был отнесен и менеджмент компании.
Такая структура предполагает, что все три блока работают очень слаженно, эффективно и главное – работают для клиента! Если клиенту сказали, что ему завтра доставят товар, он должен быть уверен, что товар будет завтра в назначенное время в нужном месте. И сегодня сотрудники нашего отдела продаж понимают: процесс продажи товара не заканчивается получением денег от клиента или отгрузкой товара. Он заканчивается только после того, как покупатель получил все, на что он рассчитывал, становясь клиентом твоей компании. Очень мало специалистов по продажам это понимают, а еще меньше применяют этот принцип на практике (см. Как я был покупателем).
Новая управленческая структура позволила нам наладить правильный обмен информацией. Теперь у нас не бывает ситуаций, когда сотрудники, сидящие в соседних кабинетах, не знают, что происходит за стенкой, или боятся принести руководителю плохие новости. Проблема не может возникнуть у одного-единственного человека: в нашем коллективе все задачи общие и решаем мы их тоже сообща.
Введение новых управленческих принципов
С изменением управленческой структуры я ввел в компании и новые управленческие принципы, которые позволили нашей команде работать намного более эффективно.
Делегируйте все полномочия, какие только можете, а что не можете делегировать – делайте сами. Во многих компаниях даже простые вопросы (например, принять возврат у клиента или нет, что именно ему сказать) требуют безумного количества согласований, сотрудники пытаются достучаться до Генерального Директора, которому все время некогда, потому что его постоянно беспокоят всякой ерундой. У нас благодаря делегированию все решения принимаются очень быстро и четко на разных уровнях. Это положительно сказывается на скорости обслуживания клиентов, на квалификации менеджеров по продажам. Они учатся принимать решения, разговаривать с клиентом в сложных ситуациях, в конце концов, они продают ему то, что действительно нужно покупателю, а не то, что компании нужно продать. Я лично трачу теперь на решение всех вопросов три часа в день. Не ночую на работе и не работаю по ночам дома, как делают многие руководители. Люди, которым я доверил принятие решений, часто ключевых, делают все как надо, потому что понимают, что дело не только в результате, но в первую очередь в человеческом доверии. Мне кажется, это более важно, чем деньги, слава или что-то еще.
Давайте людям возможность ошибаться. Большинство руководителей, видя ошибки подчиненных, сразу вмешиваются в их работу. Я считаю, что так нужно действовать только в том случае, когда это действительно серьезная ошибка и она угрожает бизнесу. Если же ошибку можно исправить, я никогда не вмешиваюсь. Например, у нас в компании у руководителей подразделений есть право самостоятельно принимать решения о приеме сотрудников. Руководители, конечно, могут прийти, спросить мое мнение, но все равно окончательное решение остается за ними. Были случаи, когда я сразу видел, что человек нам не подходит, и говорил об этом, но начальник отдела предлагал: «Давай попробуем». Я говорю: «Молодец! Ты имеешь право принять такое решение». Если бы я этого не делал, то человек бы ничему не учился и мог в дальнейшем снова ошибиться в любой момент. А так люди, учась на ошибках, вырабатывают навыки, которые помогают им в дальнейшем принимать правильные решения. Еще одно правило нашей компании гласит: «Никогда не задавай вопрос, кто виноват, а спрашивай, что делать». Если есть какая-то проблема, которую нужно решать, то не важно, по чьей вине это произошло. Человек, допустивший ошибку, это понимает, не стоит ему напоминать. Такой подход помогает наладить активное общение между сотрудниками: у нас в компании люди не боятся открыто обсуждать любые проблемы.
3. Относитесь к сотрудникам как к партнерам. Я думаю, что у большинства сотрудников имеется потенциал, но в силу разных причин руководители его не используют. Иногда директор думает: «А не станет ли он лучше, чем я?». Я для себя отвечаю на этот вопрос так: «Прекрасно! Это высший пилотаж, когда твои подчиненные перерастают тебя!». Если мой сегодняшний подчиненный добьется большего успеха, чем я, то я буду его всячески поддерживать. В моей практике было несколько таких случаев. Пока мы работаем в одной команде – мы не конкуренты, а партнеры и делаем одно общее дело. Если Вы изначально будете так относиться к человеку, с которым работаете, он никогда не станет предпринимать нечестных действий за Вашей спиной. Он просто придет и скажет Вам: «Понимаешь, я понял, что уже вырос. Я хочу на твое место, иначе мне придется уйти из компании». И задача руководителя сделать так, чтобы человек мог реализовать свои амбиции в компании (возглавив, к примеру, новый проект), или отпустить его на все четыре стороны, искренне благословив на успех.
Как я был покупателем
Я купил в одной компании товар. Приехал в офис и заплатил аванс. Через некоторое время мне позвонили и сказали: «Вам нужно приехать доплатить оставшуюся сумму, и мы доставим товар». Я приехал еще раз в эту компанию, доплатил. В один из следующих дней раздается звонок в 9 утра: «У нас машина выезжает, Вы можете сейчас товар принять?». Я говорю: «Вообще-то у меня уже начался рабочий день, я на работе». Мне отвечают: «Давайте тогда завтра». На следующий день я остаюсь дома, жду практически весь день звонка, потом звоню сам: «Ребята, вы мне сегодня собирались что-то привезти». Они говорят: «Правда? Да нет, вроде». При этом каждый раз я общаюсь по телефону с разными людьми. В итоге больше я никогда не приду в эту компанию и никому из друзей ее не порекомендую, хотя товар они мне продали хороший, он меня полностью устраивает. Получается, что их менеджеры по продажам сработали отлично: они мне продали товар и даже дополнительные опции, которые мне на самом деле не очень нужны. А все остальное – логисты, операторы, которые работают с клиентами, склад, водители – оказалось очень слабым звеном.
Ориентация на результат
Когда я набирал новых людей в компанию, то делал это, в первую очередь ориентируясь на человеческие качества. Более того, могу сказать, что профессиональные знания и навыки я ставил далеко не на первое место. Для меня было важно прежде всего, есть ли у человека цель и честно ли он отвечает на вопрос о своих возможностях. Когда я лично занимался подбором персонала, то практиковал примерно такой алгоритм собеседования. Приходит кандидат и говорит: «Я такой хороший и умный». Я говорю: «Очень рад. Расскажите, что Вы умеете делать?». Кандидат отвечает: «Я умею делать это, это и еще вот это». Получается просто суперспециалист! Говорю ему: «Есть конкретная задача и конкретные сроки. Сколько Вы хотите получать за достижение этой конкретной цели?». Он называет какую-то цифру, а потом добавляет: «Конечно, это на испытательный срок, а потом я бы хотел в два раза больше». Я говорю: «Хорошо, вот Вам сразу в два раза больше, но в поставленный срок должен быть именно тот результат, о котором мы сейчас договорились». Примерно половина соискателей, с которыми я разговаривал таким образом, в итоге сами отказывались от работы в нашей компании. То есть, поразмыслив, они сразу понимали, что цена, которую они себе определили, сильно завышена. А были люди, которые говорили: «Да, сделаю». И делали. Таким образом, новые сотрудники, которые приходили в компанию, были изначально ориентированы на результат. Я не сторонник набора персонала, когда человеку говорят: «Давай ты сейчас за три копейки поработай пару лет, а потом, может быть, я тебя подниму». Если ты даешь результаты, если есть с чего платить, если твои клиенты приносят прибыль – пожалуйста, зарабатывай много уже сейчас.
Мотивация и обучение
На мой взгляд, функция Генерального Директора в компании должна заключаться прежде всего в том, чтобы быть одновременно наставником и психотерапевтом по отношению к сотрудникам. Руководитель должен понимать потребности людей, помогать им раскрывать свои сильные стороны и нивелировать слабые. Для одних важны деньги или быстрый карьерный рост, а другие согласны на значительно меньшую зарплату, лишь бы работать поближе к дому в дружном коллективе. Если Вы понимаете, какие у человека приоритеты и личные мотивы, то Вы сможете правильно подобрать стимулы для каждого конкретного сотрудника. Кроме того, Вы сможете предложить ему то место, где он будет наиболее полезен для бизнеса. Для людей, которые оказались в компании не на своем месте, мы находили подходящую деятельность, в которой они могли бы в большей мере реализовать свой потенциал. Я придерживаюсь мнения, что не бывает плохих работников – бывают плохие руководители. Конечно, есть категория сотрудников, которых поставь на любое место – толку от них не будет. Но это скорее исключение, чем правило. Также мы начали сразу очень активно обучать сотрудников, в первую очередь навыкам управления и пониманию маркетинга. Причем маркетингу мы обучали не только людей, напрямую связанных с продажами, но и финансистов, бухгалтеров. У всех в компании должно быть понимание: деньги им платит не компания, а клиенты. И то, каким образом мы общаемся с клиентами, будет иметь серьезное значение для нас самих.
Второй фактор успеха. Маркетинг, ориентированный на клиента
Определение рыночного сегмента
Когда я возглавил «Юнсен Текстиль», компания занималась дистрибуцией текстиля в двух основных сегментах: ткани для повседневной и для рабочей одежды. Посмотрев на ситуацию на рынке, оценив позицию компании, репутацию среди клиентов, мы решили ничего не менять. Был большой соблазн расширить ассортиментную линейку, начав производить, например, детскую одежду или домашний текстиль. Казалось бы, арифметика простая: мы вводим новое направление, у нас появляется больше клиентов, соответственно, больше выручки. Однако, помня рекомендации Джека Траута, мы приняли взвешенное и обдуманное решение не распыляться, а сфокусироваться на знакомых нам сегментах: занять лидерские позиции на освоенной территории всегда проще и надежнее.
Отношения с клиентами
Принцип «Клиент всегда прав» действует и в нашей компании, но уступки не должны носить одностороннего характера. В бизнесе у каждой стороны всегда есть свои интересы, и если нет возможности их как-то привести к общему знаменателю – бизнеса не получится. Это очень важный момент, и мы всегда об этом прямо говорим всем клиентам. Когда покупатель понимает, что ты работаешь честно и не гонишься за сиюминутной прибылью, выстраиваются долгосрочные партнерские отношения.
Организация продаж
Когда я пришел в компанию, меня предупредили: «Если потеряешь менеджеров по продажам – бизнесу конец, клиентов не будет». Я задумался на эту тему и по прошествии некоторого времени понял одну очень простую вещь: если компании нечего предложить рынку, кроме личных связей менеджера с клиентами, то рано или поздно такая компания умрет. Я убежден, что если у компании есть конкурентное преимущество или твердая позиция на рынке, то уход любого сотрудника, даже самого важного, работающего с ключевыми клиентами, ничего не изменит. В самом начале перемен у нас ушел один из менеджеров по продажам из старой команды. Безусловно, он увел с собой часть клиентов. Но мы со своей стороны предприняли усилия и создали этим клиентам такие условия, что им стало просто невыгодно работать с нашими конкурентами. И они вернулись. Причем мы добились этого не за счет снижения цен, а за счет качества отношений. Часто в торговых компаниях бывает так. Начальник отдела собирает «продажников» и говорит: «Так, ребята, у нас тут есть задача: нам нужно продать неликвид». Приходит клиент, говорит: «У вас есть такой-то товар?». Они говорят: «Да! Но Вы знаете, у нас есть скидка на это. Три года лежало, но ничего, зато скидка. Не хотите?». Когда я сталкиваюсь с такими подходами, то у меня возникает ощущение, что система продаж выстроена под продажу неликвидов. Лучше тогда сделайте специализированную компанию, которая будет заниматься продажей неликвидов! Чтобы, когда клиент придет к Вам за чем-то конкретным, Ваши менеджеры не убеждали его купить не очень хороший и неходовой товар. В этой ситуации важнее создать систему, которая бы не позволяла появляться на складе компании неликвидному товару. Но это тема для отдельной статьи. Так как мы работаем на рынке одежды, наши сотрудники следят за модой, регулярно посещают ведущие текстильные выставки, получают колоссальное количество информации. Поэтому мы стараемся не просто продать товар клиенту, но и поделиться с ним информацией, что-то подсказать. Мы искренне заинтересованы в том, чтобы наши клиенты процветали. И они это ценят.
Поддержка маркетинга внутренними процессами
Если Вы сказали клиентам, что Вы лучшие, то необходимо это подтверждать ежедневной работой. Это должны делать не директор и отдел маркетинга, а каждый сотрудник. Клиент это почувствует и расскажет другим. Сарафанное радио лучше любой рекламы и стоит дешевле. Вы должны доносить маркетинговую стратегию компании и ее цели на рынке не только до менеджмента компании, но и до рядовых сотрудников. Маркетинговая стратегия – это не просто красивая презентация для учредителей или партнеров, это прежде всего кодекс поведения для всех и каждого в Вашей компании. Это методы работы, стиль сотрудничества в мире бизнеса. А иначе, даже если сам вышеупомянутый Траут разработает для Вашей компании маркетинговую стратегию, рано или поздно люди в Вас разочаруются, потому что Вы не сможете подтвердить свои слова делом.
Результаты
За три года с момента начала моей работы в компании «Юнсен Текстиль» выручка выросла в четыре раза, чистая прибыль – в три раза, а рентабельность акционерного капитала увеличилась до 70%. В течение последних трех лет ежегодные темпы роста компании превышают рост рынка в пять раз. Мы открыли два филиала: в Санкт-Петербурге и Новосибирске. Благодаря новой структуре управления максимально снизился уровень конфликтности между функциональными подразделениями. А новые принципы управления раскрыли профессиональный потенциал большинства сотрудников. Ни один ключевой сотрудник в компании не уволился сам и не был уволен. Многие люди существенно выросли внутри предприятия, так как мы делали ставку на внутренний ресурс, а не на «звезд» со стороны. Я приглашал новых людей в компанию только на позиции, которые не мог заполнить своими сотрудниками, например в области финансов. Сейчас мы при помощи консультантов завершаем проект по итоговой реструктуризации компании: автоматизируем все бизнес-процессы и окончательно распределяем все функции и полномочия, определяем стратегические задачи для конкретных подразделений и прописываем процедуры.
Что дальше
Самое важное, особенно сейчас, в ситуации кризиса и ужесточающейся конкуренции, – дорожить своим персоналом. Также важно помнить: если есть возможность сделать лучше – надо делать лучше. Это поможет чувствовать себя на рынке уверенно – даже в период экономического спада. В условиях кризиса усиливается конкуренция, поэтому надо просто лучше работать. А что делают большинство компаний? Начинают сокращать издержки на персо нал и маркетинг. Мне это непонятно. На мой взгляд, это две статьи расходов, которые должны быть максимально защищены. Может быть, следует использовать их более эффективно, иначе распределять соответствующие ресурсы, но важно понимать, что эти издержки сегодня определяют будущее Вашего бизнеса. В 2009 году мы планируем увеличить маркетинговый бюджет. Делать мы это будем с одной лишь целью – инвестировать в интеллектуальность нашего бизнеса, делать его сервисным, максимально привлекательным для клиентов. Мы будем продолжать обучать персонал, нанимать новых людей. Ведь на рынке появляются сотрудники высокой квалификации, которые по каким-то причинам стали не нужны конкурентам. Кроме того, в то время как большинство компаний сворачивают региональные программы, мы, наоборот, планируем и дальше открывать новые филиалы.
Источник: Генеральный Директор
