Как оптимизировать ФЭС в крупном холдинге

За счет чего: организовать интервью с каждым работником и провести письменное тестирование, резюмировать итоги проведенной аттестации, присвоить специалистам определенные позиции в карьерной лестнице, выявить возможности их профессионального роста и обучения.

Руководитель финансовой службы заинтересован в том, чтобы его подчиненные четко осознавали свой вклад в работу подразделения, адекватно оценивали свои карьерные возможности и перспективы увеличения зарплаты. Добиться этого бывает непросто, особенно если речь идет о крупном многопрофильном предприятии с разветвленной структурой, большим количеством и многообразием хозяйственных операций. Чтобы определить истинную ценность каждого сотрудника и его позицию в структуре финансового блока, оптимизировать его работу, в ЗАО «Регата» разработали и внедрили долгосрочную программу оценки, развития и мотивации персонала. Проект инициировал и реализовал финансовый директор компании совместно со своими заместителями и руководителем службы персонала. Началу внедрения программы предшествовала трудоемкая работа. Подготовка регламентов, всевозможных профессиональных тестов, шкалы оценки и градации персонала, а также других необходимых инструментов заняла примерно три месяца. Рассмотрим подробнее ключевые аспекты системы, которая позволила качественно и без затрат на услуги внешних консультантов оздоровить финансовую службу предприятия.

На начальном этапе провели аттестацию сотрудников. Она состояла из двух частей. В ходе первой анализировались личностные характеристики конкретного работника и качество исполнения им своих функций. На каждого был оформлен аттестационный лист (см. рисунок), в котором непосредственный руководитель проставил соответствующие оценки. Критерии выставления оценок были разработаны и формализованы (см. дополнительный материал по ссылке в конце статьи). Сотруднику также предоставлялась возможность провести личную оценку (самооценку), отметив соответствующие поля в аттестационном листе.

В рамках второй части аттестации для определения уровня профессиональных знаний сотрудники должны были заполнить специально разработанные тесты с вариантами ответов. Каждое такое задание включало две составляющие. Первая – вопросы, позволяющие проверить обязательные знания, которые необходимы сотруднику для качественного исполнения служебных обязанностей. Вторая – вопросы, с которыми он не сталкивается в рамках своих функций.

Описанный подход позволил не только оценить текущий уровень подготовки, но и выявить работников, которые постоянно приобретают новые знания, стремятся быть в курсе последних изменений бухгалтерского и налогового законодательства. Данная категория специалистов сформировала кадровый резерв финансовой службы. Результаты оценки профессионального уровня сотрудников также нашли свое отражение в аттестационных листах.

Сформированные аттестационные листы обсуждались коллегиально. В состав дискуссионной группы входили проверяемый работник, его непосредственный руководитель, директор по управлению персоналом и руководство финансовой службы компании. Каждое расхождение между оценкой работника и его руководителя обсуждалось. Это помогло выявить скрытые конфликты в коллективе. В свою очередь благодаря проведенному тестированию удалось увидеть пробелы в знаниях и подготовке сотрудников. Так, в некоторых случаях выяснялось, что специалист, который трудился на определенном участке несколько лет, недостаточно компетентен даже в рамках своих текущих функций. Получив такую информацию, руководитель принимал соответствующие решения. Например, некоторых сотрудников отправили на семинар по учету основных средств и нематериальных активов, другим поручили самостоятельно изучить отдельные главы Налогового кодекса и к назначенному сроку повторно пройти проверку.

Кроме того, полученные сведения позволили пересмотреть функционал сотрудников, актуализовать должностные инструкции, скорректировать перечень отчетов, которые обязан представлять тот или иной работник (если одни утратили свою значимость, а в других, наоборот, возникла необходимость). По результатам аттестации составили также план профессионального развития и обучения сотрудника, согласовали задачи каждого специалиста на год с последующей помесячной детализацией.

Для небольшого предприятия правильно проведенная аттестация сама по себе может дать значительный эффект. Однако компаниям со значительным штатом финансовых специалистов может потребоваться более сложный инструмент для определения места сотрудника в структуре финансовой службы. В ЗАО «Регата» была разработана карьерная лестница. Она представляет собой последовательно идущие ступени, каждой из которых соответствует определенная должность. Например, экономист, старший экономист, начальник отдела, заместитель финансового директора по управленческому учету, финансовый директор. Карьерная лестница легла в основу системы грейдов.

Последняя представляет собой матрицу, в которой по вертикали указаны ранги, а по горизонтали – категории. Ранг – это статус, должность: специалист, начальник отдела, директор. Категория – «ступенька» в рамках ранга. Например, 1-й ранг – «директорский». Внутри него предусмотрено три категории: 1-я – финансовый директор; 2-я – заместитель финансового директора по бухгалтерскому учету; 3-я – заместитель финансового директора по управленческому учету и бюджетированию.

Каждая ячейка в матрице грейдов (ранг/категория) содержит описание навыков и характеристик, которыми должен обладать сотрудник, занимающий соответствующую должность. Например, заместитель главного бухгалтера (3-й ранг 1-я категория) должен иметь знания и опыт работы по всем участкам бухгалтерского учета, уметь составлять необходимую отчетность, являться опытным пользователем Excel, «1С» и правовыми системами, быть в состоянии при необходимости заменить любого сотрудника отдела и иметь стаж работы старшим бухгалтером не меньше одного года.

Кроме того, каждая ячейка в матрице имеет свою «цену», выраженную в баллах. Дело в том, что, кроме формальных требований, в рамках системы грейдов важно учесть также управленческие способности и личностные качества специалистов отдела. При этом используется индивидуальный подход. Во внимание принимаются в совокупности все сведения о сотруднике, в том числе полученные в ходе аттестации. Специально разработанная шкала (см. таблицу) представляет собой перечень управленческих и профессиональных компетенций в привязке к выполняемым функциям, их сложности и качеству работы. Учитываются также коммуникативные навыки и пр. По каждому критерию предлагается несколько вариантов характеристик, из которых выбирается наиболее подходящий для оцениваемого сотрудника. Каждому варианту, в свою очередь, соответствует определенное количество баллов. По итогам оценки баллы суммируются. И в зависимости от этого определяется ячейка в системе грейдов.

Стоит отметить, что описанная система оценки персонала является универсальной и ее принципы не зависят от того, какой участок учета ведет конкретный сотрудник. Различаться будут только профессиональные тесты в рамках аттестации. В компании существует целый набор таких тестов, который регулярно обновляется с учетом изменений законодательства в области бухгалтерского учета и налогообложения.

В настоящее время тестирование сотрудников проводится в двух случаях.

1. В рамках аттестации, проводимой ежегодно. При этом по результатам тестирования заполняются только пункты 12 и 13 аттестационного листа («Знания и навыки по профилю работы»). Затем по результатам аттестации для каждого сотрудника актуализуется грейд, которому соответствует определенная мотивация.

2. При приеме сотрудников на работу – для оценки их профессиональной пригодности.

В этом случае заполняются все поля аттестационного листа.

Внедрение понятной и прозрачной системы оценки персонала позволило каждому сотруднику определить свое место в финансовой службе, понять, какие знания, умения и навыки нужно получить, чтобы подняться на следующую ступеньку с соответствующим уровнем мотивации.

Описанная система позволила решить такую проблему, как регулярные и обычно ничем не обоснованные требования сотрудников о повышении зарплаты. Благодаря новому подходу к оценке и мотивации, у каждого специалиста финансового блока есть возможность реально оценить набор своих компетенций и увидеть, доступна ли ему следующая ступень карьерной лестницы с увеличенным размером вознаграждения.

В результате этого проекта руководство финансовой службы компании получило информацию не только о квалификации сотрудников, но и о загруженности каждого специалиста. Кроме того, был перераспределен функционал, выявлены дублирующие и излишние функции, сокращено количество избыточных, невостребованных управленческих отчетов. Серьезным результатом можно считать и сокращение численности персонала финансовой службы холдинга – на 15 процентов в течение года.