Скопировать ссылку- Кому поручить роль наставника для новичков
- Стоит ли платить наставникам за дополнительную нагрузку
- Какими профессиональными и личностными качествами должен обладать наставник
- Наставник нужен новому сотруднику не только для ознакомления его с функциональными обязанностями и спецификой работы. Он также должен ввести новичка в корпоративную культуру и объяснить ему внутренние правила поведения.
- В крупной компании поручите наставничество службе персонала. В небольших компаниях эту роль может взять на себя непосредственный руководитель новичка или его более опытный коллега.
- Стимулируйте наставника не только деньгами. Для эффективной работы наставника необходимо, чтобы он ощущал значение своей роли для компании и мог чувствовать себя равным среди коллег.
- Выбирайте наставников из числа людей, во-первых, наиболее лояльных к компании и, во-вторых, вообще позитивно настроенных. Важно, чтобы наставники обладали природной чуткостью и умением убеждать.
- Крупные компании могут позволить себе продолжить «сопровождение» сотрудника и после окончания испытательного срока — это функция службы персонала. В небольших компаниях эту роль выполняют Генеральный Директор и команда топ-менеджеров.
- Какие три этапа введения в профессию должен пройти сотрудник в компании «Арпиком»
- В каких случаях Генеральный Директор Центра дистрибуции прессы сам выступает в роли наставника На этапе испытательного срока нового сотрудника, поступившего на работу в компанию, можно сравнить с имплантатом, внедряемым в организм. Чтобы не возникло «отторжение», необходима «поддерживающая терапия» в форме наставничества. Наставничество предполагает:
- разъяснение новичку специфики его профессиональных обязанностей;
- знакомство сотрудника со структурой компании, приобщение к ее корпоративной культуре (миссии, ценностям, принятым формам общения).
- Непосредственный начальник новичка. Руководитель параллельно с профессиональной деятельностью так или иначе посвящает подопечного в элементы корпоративной культуры. Этот весьма экономичный способ адаптации новых сотрудников особенно распространен в малых и средних компаниях. Основной недостаток — информация подается случайным образом или носит формальный характер (ведь руководитель загружен текущей работой). Поэтому такое наставничество часто сводится к фразам: «Почитайте информацию о компании в брошюре», «У нас так принято» и т. п.
- Работники службы персонала. В крупных корпорациях помимо непосредственного руководителя роль наставника может выполнять менеджер по персоналу, проводящий регулярные встречи с новичком. Данный способ наиболее эффективен — ведь помимо профессиональной информации сотрудник получает дополнительное внимание, а следовательно, подтверждение своей значимости для компании. Это является хорошей основой для формирования лояльности.
- Коллега новичка. Если Вы не в состоянии формально прикрепить к новому сотруднику наставника, то им может стихийно стать работник из ближайшего окружения новичка. Этот вариант нежелателен, так как создает иерархическую путаницу (наставник начинает проявлять себя как начальник, хотя может находиться на том же должностном уровне). Однако в небольших компаниях с демократичной формой управления и преобладанием неформального стиля общения подобный вариант возможен (при наличии контроля), но лишь в качестве эксперимента.
- лояльность (является ли сотрудник приверженцем компании, понимает ли он цели, которые Вы ставите как руководитель, и следует ли этим целям);
- значимость в его мотивации преимущественно нематериальных факторов — то есть оплата должна для него быть важным, но не определяющим фактором в профессиональной деятельности (например, для некоторых работников самое существенное в работе — возможность решать сложные и разноплановые задачи);
- способность убеждать, заражать окружение собственными идеями;
- способность понимать психологические особенности других людей;
- позитивный эмоциональный настрой.
- историю развития компании, ее статус на современном рынке, перспективы развития;
- миссию, ценности компании;
- правила корпоративного поведения, структуру подчиненности, систему грейдов (если используется);
- профессиональные обязанности.
От того, как и кто будет взаимодействовать с сотрудником в первое время, зависит его потенциальная лояльность к компании.
Кому поручить роль наставника
Функции наставника может выполнять:
Рассказывает практик
Нина Литвинова | Директор департамента по управлению персоналом компании «Арпиком», Москва
Новичок у нас выходит на должность помощника официанта. Пройдя обучение, он может стать официантом, а затем и старшим официантом-наставником (это профессионалы, к которым прикрепляются новички). Важно, чтобы вместе с новыми сотрудниками этап обучения проходил и наставник.
В целом система обучения (адаптации) достаточно проста. Модульная программа, которая называется «АБС-ресторатор», предполагает прохождение трех базовых уровней: А, Б и С. На первом этапе наставник-официант знакомит стажера со стандартами сервиса, содержанием меню. Затем в учебном центре мы проводим обучение уже в составе команды: приглашаем официантов из разных ресторанов (иногда даже с разными концепциями). На следующих этапах адаптации новый сотрудник получает знания о продуктах (блюдах). Основной приоритет нашей компании — это профессионализм, поэтому официант в ресторане должен знать всё о мясе, рыбе, обо всех блюдах. Чтобы не забивать головы сотрудников лишней информацией, мы дифференцируем сведения для персонала — выделяем обязательные и дополнительные знания.
Действует программа «Введение в компанию». На общем собрании новых сотрудников генеральный управляющий знакомит со стратегическими целями нашего предприятия, а я рассказываю о корпоративной культуре и о компании в целом. Инструментальная часть адаптации включает изучение меню, обучение навыкам сервировки и стандартам обслуживания. Психологическая (коммуникативная) часть — это обучение продажам, взаимодействию на всех уровнях, разрешению конфликтов. Специальное обучение — это работа со смежными департаментами компании. Тренинг-наставничество — отдельная дисциплина, которая посвящена тому, как учить других людей.
В программе адаптации топ-менеджера обязательно присутствует отдельный блок мероприятий, который называется «Введение в должность». Этот интересный процесс помогает специалисту быстрее адаптироваться в компании. Топ-менеджер должен поработать (не понаблюдать, а именно поработать) на разных должностях — на кухне, в зале, на мойке, в кассе, на складе, то есть во всех основных подразделениях ресторана. Это очень важно, потому что позволяет нам рассказать сотрудникам о том, что мы делаем и чего ожидаем от них.
Программа «Введение в компанию» помогает настроить всех сотрудников на одну волну, донести до них цели и ценности компании.
Качества хороших наставников
Сотрудник, за которым Вы решите закрепить функции наставника, должен пользоваться авторитетом у коллег (если он непосредственный руководитель нового работника) или хорошо разбираться в специфике профессиональных обязанностей новичка (HR-менеджер). При этом помимо профессиональных характеристик Вам необходимо обратить внимание и на его личностные качества:
На Западе наставничество — статусная роль, ее считают почетной обязанностью и наставниками делают только ценных для компании сотрудников (совершенно безвозмездно). В России зачастую не так: наставничество нередко воспринимается сотрудниками как дополнительное бремя, в отечественных компаниях распространена практика доплаты за обучение новичков. Известны случаи, когда штатные специалисты прекращают выполнять основные обязанности и начинают заниматься только сопровождением и обучением новых сотрудников. Однако в данном случае в самой постановке вопроса заключено логическое противоречие: мы материально мотивируем сотрудника, который должен создавать условия для формирования нематериальной мотивации новичка. Процедура приобретает формальный характер («Вы мне заплатите, а я его научу»).
Варианты выхода из ситуации зависят от особенностей компании. Если Вы руководите небольшой фирмой, то можете сами оценить сотрудников, потенциально претендующих на роль наставников. В крупных компаниях наставничество можно применять как механизм борьбы с текучестью кадров. Однако в ситуации повышенной текучести наставники часто демотивируются, ведь им постоянно приходится обучать вновь пришедших сотрудников. В этом случае можно ввести дополнительную плату за наставничество, а у новичка создать иллюзию профессионального роста, уменьшая его зарплату на эту сумму до тех пор, пока подшефный не сможет работать независимо (По мнению юристов, платить меньше во время испытательного срока незаконно. Однако можно снизить зарплату, не нарушая закон.
Ситуация приближается к идеальной, когда процедура наставничества воспринимается сотрудниками как почетная обязанность (не оплачиваемая), повышающая их статус. Это возможно в случае, когда внешний рынок воспринимает Вашу компанию как очень престижное место работы.
Организация и сроки наставнической деятельности
Процедура адаптации сотрудника к новым условиям работы должна разрабатываться с учетом индивидуальных особенностей конкретной компании. Вы как руководитель вправе самостоятельно определить степень формальности процесса, его длительность и критерии желаемого результата. Лучше всего разработать жесткую структуру, допускающую, однако, использование неформальных методов (мероприятий).
Программа адаптации нового сотрудника
| Месяц | Неделя | Содержание |
| Первый | 1 | В первые дни работы проводятся вводные встречи с руководителем и менеджером по персоналу. Их цель — донести до нового сотрудника: Материалы: буклет с описанием истории компании, продукции; схема офиса, территориальная схема (если есть филиальная система); список внутренних телефонов; рисунок структурной подчиненности; должностная инструкция, правила внутреннего распорядка |
| 2 | Начиная со второй недели и до четвертой непосредственный руководитель следит за работой новичка и, если возникают проблемы, привлекает менеджера по персоналу. Возможный вариант — встреча с менеджером по персоналу по окончании второй недели, цель — такая же, как на четвертой неделе | |
| 3 | Проведение внутрикорпоративного тренинга (тема — формирование профессиональных навыков, командообразование). Тренинг должен проводиться раз в три месяца, чтобы практически все принятые сотрудники имели возможность в нем участвовать | |
| 4 | Встреча с руководителем: подведение первых итогов, оценка уровня выполнения профессиональных обязанностей, рекомендации руководителя. | |
| Второй | 1 | До четвертой недели непосредственный руководитель следит за работой новичка и в случае возникновения проблем привлекает менеджера по персоналу |
| 2 | ||
| 3 | Проведение корпоративного мероприятия (основная цель — неформальное общение сотрудников). Это может быть турнир по боулингу, пейнтбол, тематический праздник. Должно проводиться минимально один раз в три месяца | |
| 4 | Беседа с руководителем, встреча с HR-менеджером. | |
| Третий | 1 | Соответствует первому и второму месяцу |
| 2 | ||
| 3 | Корпоративное мероприятие или тренинг (на усмотрение руководителя, в зависимости от текущих затрат) | |
| 4 | Итоговая беседа с руководителем: оценка проделанной работы, сообщение о результатах прохождения испытания. Встреча с менеджером по персоналу: поздравления (значок успешно прошедшего «огонь, воду и медные трубы»), пожелания, касающиеся дальнейшей деятельности, выявление наиболее интересных обязанностей. |
Было бы заблуждением думать, что наставничество завершается одновременно с окончанием испытательного срока новичка. В ситуации нарастающей конкуренции за квалифицированный персонал перед руководителями возникает задача сохранить эту драгоценную составляющую. Один из механизмов удержания специалиста — сопровождение его на всем протяжении сотрудничества с организацией. В рамках наставничества можно осуществлять своеобразное проектирование карьеры сотрудника внутри компании с учетом его мотивационных установок. Речь идет в основном о наиболее перспективных работниках (кадровый резерв), так как процесс предполагает значительные затраты и курируется отделом персонала. Можно с уверенностью сказать, что это одно из самых конструктивных и перспективных направлений работы с кадровым потенциалом.
Говорит Генеральный Директор
Дмитрий Гранкин | Генеральный Директор компании «Центр дистрибуции прессы», член правления группы компаний «Логос», Москва
В нашей компании практикуется наставничество. Для всех сотрудников (от торгового представителя до топ-менеджера) написано руководство «Адаптация персонала». В этом документе изложены все основные положения начиная с миссии компании, ее целей и заканчивая конкретными задачами каждого подразделения. Также в нем рассказано, что представляет собой отраслевой рынок.
На начальной стадии адаптацией нового сотрудника занимается департамент по работе с персоналом, который имеет в компании высокий статус и авторитет. Если новичок по уровню квалификации может претендовать на роль выше среднего звена, с ним работает директор по персоналу, ниже среднего звена — менеджер по обучению.
Далее следуют занятия непосредственно по специальности. В нашей отрасли нет профильного вуза или техникума, поэтому мы сами готовим сотрудников в корпоративной школе. Наставником выступает прямой руководитель новичка. Например, для торгового представителя — это супервайзер, для супервайзера — менеджер по территории; наставником нового начальника отдела по работе с ключевыми клиентами будет директор по продажам. Выстраивается иерархия — наставничество через ступень. Прямой руководитель может не только разобраться в том, что за человек пришел в компанию, но и продвигать нового специалиста по служебной лестнице.
Особое внимание мы уделяем работе с кадровым резервом. Во-первых, действует принцип, что сотрудники должны быть загружены не на 120, а на 80-90%. Я запрещаю работу сверхурочно или в выходные, потому что это плохо влияет на творческое мышление, креативность сотрудников. Во-вторых, важный момент — возможность перемещений. Мы можем в порядке эксперимента на короткий срок переместить кого-то из департамента по продажам, допустим, в коммерческий департамент. Ведь между отдельными подразделениями случаются трения, их удается избежать, когда люди побывают в шкуре друг друга.
Для топ-менеджеров в качестве наставника выступаю я: готовлю их по вопросам корпоративной культуры, ставлю перед ними задачи.
Наставничество мы дополнительно никак не стимулируем. Лучший стимул к подготовке хорошего специалиста — осознание того, что это твой сотрудник, вам вместе работать, от него зависит успех подразделения в целом.
Источник: журнал Генеральный Директор
