Скопировать ссылку
Собственники бизнеса стремятся лично контролировать процессы внутри компании, однако такой подход нередко тормозит ее развитие. С одной стороны, это ставит их перед необходимостью решать мелкие вопросы, отвлекая от формирования глобальных целей, которые вывели бы компанию на новый уровень. С другой — нередко организация становится отдушиной собственника, и он не замечает, как разрушает бизнес, слишком привязываясь к нему. Чтобы этого не произошло, основатель должен вовремя дистанцироваться, не вмешиваться в работу и заниматься решением стратегических вопросов. Мой опыт показал: выйти безболезненно для организации (так, чтобы бизнес не развалился, а, напротив, продажи росли и производство развивалось), вполне возможно, но для этого надо в первую очередь навести порядок в оргструктуре. Даже если она будет достаточно сложной и потребует немало времени, потом можно будет успешно масштабировать бизнес.
Вот ряд шагов, которые помогут в этом.
Новая система управления компанией через директорат
Когда компания начинает расти, верное решение для владельца бизнеса — оставаться снаружи, поскольку увидеть работу системы объективно можно только со стороны. Находясь внутри процесса, он знает «плюсы» и «минусы», но не замечает точки роста, поскольку полностью погружен в операционную деятельность.
Это возможно, если отдать управление директорам, но при этом быть готовым к тому, что не все и не всегда в рабочем процессе будет происходить гладко. При этом надо иметь способность не вмешиваться. Такая система снимает с собственника текущие управленческие задачи, запуская механизм делегирования и доверия.
Новая организационная структура компании
Как показал опыт, выведение отдела продаж в отдельное подразделение, которое располагается не на одной территории с производством в промзоне, а в крутом офисе бизнес-центра класса А, — серьезный аргумент для привлечения квалифицированных специалистов, которые покажут высокий результат. Другой важный момент — наличие двух отделов продаж: один — по работе с постоянными клиентами, второй — с новыми. А также введение понятия ЦКП (ценный конечный продукт). Первый отдел заточен на привлечение дохода компании (оборот и маржинальность). Его ЦКП: доход больше, чем расходы + резервы. Задача второго отдела — привлечение новых клиентов и первая покупка, он не обязан приносить доход.
Пока работа организована через единый отдел продаж, неизбежно наступает момент, когда сотрудники начинают проседать, фокусируясь либо на наработке новых клиентов, либо на работе с постоянными, чтобы увеличить свой доход.
План работы двух отделов продаж строится с учетом точки безубыточности компании (в нее входят все обязательные расходы) и точки развития — момента, когда компания накапливает определенные резервы, которые может использовать на развитие (расширение ассортимента, внедрение нового продукта, закупку оборудования и так далее).
Далее идет распределение, сколько должен принести отдел по работе с новыми клиентами, сколько — с постоянными. И все сотрудники стараются идти к этой сумме. У каждого есть доля от дохода: они получают ее + процент, поэтому заинтересованы, чтобы компания становилась прибыльной и успешной.
Зарплата отделу продаж выплачивается понедельно: отчетная неделя — с четверга по среду. В это время коллектив определяет, как будет делать точку развития. В четверг поднимаются все данные по доходу за неделю и распределяется з/п согласно градации полученных доходов.
Система обучения и взращивания лояльного персонала
Некоторые собственники бизнеса не видят необходимости вкладывать средства в обучение членов коллектива. Однако повышение профессионального уровня сотрудников — важный момент. Особенно если перед отделом персонала поставлена задача найти правильных, нацеленных на результат менеджеров (тех, кто не готов довольствоваться минимальным окладом, но стремится работать и зарабатывать). Пройдя подготовку внутри компании, они будут усиливать команду, а не тянуть ее вниз, быстро начав приносить доходы в нужном объеме, осознавая, что от командной работы зависит не только доход компании, но и их.
Система материальной и нематериальной мотивации для менеджеров по продажам
Отсутствие потолка по зарплате, возможность зарабатывать процент и еженедельно получать бонусы — мощный материальный стимул для отдела продаж работать не только в конце месяца, как это бывает во многих компаниях, а весь период. Но кроме денежного, должны быть и нематериальные стимулы: например, проработка личных целей сотрудников. Потому что приносить доход себе гораздо приятнее, чем зарплату директору организации. Хорошо зарекомендовали себя также игры внутри коллектива с целью подстегнуть достижение какого-либо результата. Например, получить определенное количество отзывов клиентов о продукте для размещения их на сайте компании. И проведение совместных мероприятий после выполнения точки роста: поездки на картинг, выезд на пикник и так далее. Проводить их удобно в начале недели, когда видно, что точку можно достичь. Если разбить задачу на небольшие этапы, это будет хорошим стимулом выполнить ее и получить за это бонус.
Такой подход заставляет членов команды стать более ответственными и самостоятельными: каждый сотрудник понимает, что именно от него и от командной работы зависит успех компании и величина личного дохода.
Когда созданы условия и так обучены члены команды, что с ними можно заниматься практически любой деятельностью, — возводить здания или создавать ортопедическую продукцию — они будут универсальными бойцами, готовыми идти за вами, — пора полностью отойти от операционки. Это позволит заняться стратегическим развитием и глобальным планированием. Мне это удалось, благодаря чему я открыл компанию в США, где сумел масштабировать продажи: запатентовал продукцию в этой стране и вышел на Amazon.
