Прислать статью

Как подготовиться к выходу из операционки: метод Олега Гацкана, основателя ТМ «Орто пазл»

Поделиться
0
Как подготовиться к выходу из операционки: метод Олега Гацкана, основателя ТМ «Орто пазл»
Фото: Олег Гацкан
Основатель бренда «Орто пазл», автор запатентованной ортопедической продукции для детей

Нередко владельцы бизнеса хотят самостоятельно управлять всеми процессорами в компании. В то же время из-за этого порой возникают проблемы, ведь даже мелкие вопросы приходится рассматривать лично собственнику. Предприниматель и основатель международной компании для масштабирования в США ТМ «Орто пазл» Олег Гацкан рассказал, как властному предпринимателю подготовиться к отходу из операционки.

Собственники бизнеса стремятся лично контролировать процессы внутри компании, однако такой подход нередко тормозит ее развитие. С одной стороны, это ставит их перед необходимостью решать мелкие вопросы, отвлекая от формирования глобальных целей, которые вывели бы компанию на новый уровень. С другой — нередко организация становится отдушиной собственника, и он не замечает, как разрушает бизнес, слишком привязываясь к нему. Чтобы этого не произошло, основатель должен вовремя дистанцироваться, не вмешиваться в работу и заниматься решением стратегических вопросов. Мой опыт показал: выйти безболезненно для организации (так, чтобы бизнес не развалился, а, напротив, продажи росли и производство развивалось), вполне возможно, но для этого надо в первую очередь навести порядок в оргструктуре. Даже если она будет достаточно сложной и потребует немало времени, потом можно будет успешно масштабировать бизнес.

Вот ряд шагов, которые помогут в этом.

Новая система управления компанией через директорат

Когда компания начинает расти, верное решение для владельца бизнеса — оставаться снаружи, поскольку увидеть работу системы объективно можно только со стороны. Находясь внутри процесса, он знает «плюсы» и «минусы», но не замечает точки роста, поскольку полностью погружен в операционную деятельность.

Это возможно, если отдать управление директорам, но при этом быть готовым к тому, что не все и не всегда в рабочем процессе будет происходить гладко. При этом надо иметь способность не вмешиваться. Такая система снимает с собственника текущие управленческие задачи, запуская механизм делегирования и доверия.

Психологический аспект: важно преодолеть внутренний барьер (иначе попытки делегировать полномочия вряд ли приведут к желаемому результату): перестать контролировать все процессы, спокойно относиться к неверным шагам сотрудников, в том числе директоров: они должны учиться на своих ошибках и самостоятельно исправлять их, не дожидаясь указаний. Только в таком случае вырабатывается определенный навык, и в следующий раз это не повторится.

Пример: я как собственник бизнеса нахожусь во Флориде, и когда у нас разгар рабочего дня, в моем российском офисе уже ночь. Даже узнав, что там «что-то пошло не так», звонить, чтобы поруководить процессом, просто бессмысленно. Срочно вернуться в страну в условиях карантина тоже не получится. Выход один: сохранять внутреннее равновесие до российского утра, чтобы уточнить, что коллективу нужно для решения проблемы, а затем подсказать, каким образом все исправить. Если необходимо — пригласить коуча, благодаря которому команда поймет, например, как грамотно настроить работу сайта, поскольку только что она слила 1,5 миллиона рублей в плохо настроенную рекламу. И больше этого не повторит.

Новая организационная структура компании

Как показал опыт, выведение отдела продаж в отдельное подразделение, которое располагается не на одной территории с производством в промзоне, а в крутом офисе бизнес-центра класса А, — серьезный аргумент для привлечения квалифицированных специалистов, которые покажут высокий результат. Другой важный момент — наличие двух отделов продаж: один — по работе с постоянными клиентами, второй — с новыми. А также введение понятия ЦКП (ценный конечный продукт). Первый отдел заточен на привлечение дохода компании (оборот и маржинальность). Его ЦКП: доход больше, чем расходы + резервы. Задача второго отдела — привлечение новых клиентов и первая покупка, он не обязан приносить доход.

Пока работа организована через единый отдел продаж, неизбежно наступает момент, когда сотрудники начинают проседать, фокусируясь либо на наработке новых клиентов, либо на работе с постоянными, чтобы увеличить свой доход.

План работы двух отделов продаж строится с учетом точки безубыточности компании (в нее входят все обязательные расходы) и точки развития — момента, когда компания накапливает определенные резервы, которые может использовать на развитие (расширение ассортимента, внедрение нового продукта, закупку оборудования и так далее).

Далее идет распределение, сколько должен принести отдел по работе с новыми клиентами, сколько — с постоянными. И все сотрудники стараются идти к этой сумме. У каждого есть доля от дохода: они получают ее + процент, поэтому заинтересованы, чтобы компания становилась прибыльной и успешной.

Зарплата отделу продаж выплачивается понедельно: отчетная неделя — с четверга по среду. В это время коллектив определяет, как будет делать точку развития. В четверг поднимаются все данные по доходу за неделю и распределяется з/п согласно градации полученных доходов.

Психологический аспект: прозрачная система контроля за финансовыми показателями по неделям позволяет каждому сотруднику быть в курсе происходящего и держит менеджеров в тонусе.

Пример: в нашей компании была пересмотрена система мотивации менеджеров, чьи зарплаты стали рассчитывать не от оборота, а от маржи. Это дало определенный рост, потому что менеджеры, зарплата которых зависела от процента от оборота, могли давать необоснованные скидки клиентам, не заботясь о марже. Смещение мотивации побудило их делать большую наценку и продавать дороже. И, несмотря на кризис, за 5 лет оборот увеличился в 2,66 раза, а по марже — в 5,05 раза.

Система обучения и взращивания лояльного персонала

Некоторые собственники бизнеса не видят необходимости вкладывать средства в обучение членов коллектива. Однако повышение профессионального уровня сотрудников — важный момент. Особенно если перед отделом персонала поставлена задача найти правильных, нацеленных на результат менеджеров (тех, кто не готов довольствоваться минимальным окладом, но стремится работать и зарабатывать). Пройдя подготовку внутри компании, они будут усиливать команду, а не тянуть ее вниз, быстро начав приносить доходы в нужном объеме, осознавая, что от командной работы зависит не только доход компании, но и их.

Психологический аспект: вырабатывается личная ответственность за доход компании.

Пример: у нас новые сотрудники проходят не только обучение, но и тренировки, отрабатывая на практике полученные знания. Обучение длится около месяца, в течение которого новичок почти не приносит деньги, однако коэффициент его дохода все равно растет: от 0,7 — в первую неделю до 1 — в четвертую, что очень мотивирует.

Система материальной и нематериальной мотивации для менеджеров по продажам

Отсутствие потолка по зарплате, возможность зарабатывать процент и еженедельно получать бонусы — мощный материальный стимул для отдела продаж работать не только в конце месяца, как это бывает во многих компаниях, а весь период. Но кроме денежного, должны быть и нематериальные стимулы: например, проработка личных целей сотрудников. Потому что приносить доход себе гораздо приятнее, чем зарплату директору организации. Хорошо зарекомендовали себя также игры внутри коллектива с целью подстегнуть достижение какого-либо результата. Например, получить определенное количество отзывов клиентов о продукте для размещения их на сайте компании. И проведение совместных мероприятий после выполнения точки роста: поездки на картинг, выезд на пикник и так далее. Проводить их удобно в начале недели, когда видно, что точку можно достичь. Если разбить задачу на небольшие этапы, это будет хорошим стимулом выполнить ее и получить за это бонус.

Психологический аспект: стремление достичь личной цели повышает мотивацию сотрудников.

Пример: в нашей компании отлично работают обе системы поощрений, причем они тесно связаны. Например, сотрудник хочет к концу года приобрести машину. Мы определяем, сколько надо зарабатывать в месяц, в неделю ему и компании в целом, чтобы он мог осуществить мечту. Кроме того, визуализируем цель: вывешиваем на общую доску фото машины мечты, а самого сотрудника отправляем на тест-драйв, чтобы зарядить энергией.

Такой подход заставляет членов команды стать более ответственными и самостоятельными: каждый сотрудник понимает, что именно от него и от командной работы зависит успех компании и величина личного дохода.

Когда созданы условия и так обучены члены команды, что с ними можно заниматься практически любой деятельностью, — возводить здания или создавать ортопедическую продукцию — они будут универсальными бойцами, готовыми идти за вами, — пора полностью отойти от операционки. Это позволит заняться стратегическим развитием и глобальным планированием. Мне это удалось, благодаря чему я открыл компанию в США, где сумел масштабировать продажи: запатентовал продукцию в этой стране и вышел на Amazon.

Автоматизация бухгалтерии для любого бизнеса
Сервис поможет вам автоматизировать рутинные процессы, он всё сделает сам:
рассчитает налоги
создаст счета
заполнит декларации
отправит в налоговую и фонды
Эксклюзивно для читателей «Делового мира»
3 месяца бесплатно :)
В избранное
Подписывайтесь на наш Дзен-канал: zen.yandex.ru/delovoymir.biz
Поделиться
0
Основатель бренда «Орто пазл», автор запатентованной ортопедической продукции для детей
0 комментариев
Отправить
Чтобы оставить комментарий, авторизируйтесь или зарегистрируйтесь
Оставить заявку на регистрацию
Быстрая регистрация вашего бизнеса,
бесплатно и без визитов в налоговую!
Что вы хотите зарегистрировать?
Ваши персональные данные будут использованы для обработки вашей заявки согласно 152-ФЗ, Политика конфиденциальности.