Скопировать ссылку
На международном соревновании среди лесорубов лидировали канадец и норвежец. Финалистам предлагалось повалить как можно больше деревьев на своем участке леса за период с восьми утра до четырех часов вечера.
В восемь утра раздался свисток, и лесорубы заняли свои позиции. Они рубили дерево за деревом, пока канадец не услышал, что норвежец остановился. Поняв, что это его шанс, канадец удвоил усилия. В девять часов канадец услышал, что норвежец снова принялся за работу.
И снова они работали почти синхронно, как вдруг без десяти десять канадец услышал, что норвежец снова остановился. И снова канадец принялся за работу, желая воспользоваться слабостью конкурента. Так продолжалось целый день. Каждый час норвежец останавливался на десять минут, а канадец продолжал работу без перерыва.
Когда ровно в четыре часа дня раздался сигнал об окончании соревнований, канадец был абсолютно уверен, что приз у него в кармане. Вы можете себе представить, как он был разочарован, узнав, что проиграл!
— Как это получилось? — спросил он норвежца. — Каждый час я слышал, как ты на десять минут прекращаешь работу. Как, черт тебя подери, ты умудрился нарубить больше древесины, чем я?! Это невозможно.
— На самом деле, все очень просто, — прямо ответил норвежец. — Каждый час я останавливался на десять минут, чтобы наточить свой топор.
Мораль: останавливайтесь, чтобы «наточить «топор» знаний», и вы выиграете в будущем.Притча про лесорубов
Каждая торговая компания рано или поздно сталкивается с тем, что эффективность и объемы продаж снижаются без видимых причин. Меняются показатели KPI, руководство начинает тщательно проверять эффективность взаимодействия с клиентами, дорабатываются и внедряются новые CRM-системы, позволяющие управлять клиентской базой, но результаты продаж все равно ухудшаются. Как правило, после всех проведенных манипуляций, руководство принимает решение обучить менеджеров по продажам, тем более что после введенных изменений штат «продажников» неизменно сокращается, и отдел персонала в спешном порядке набирает новых работников.
Возникает вопрос: сколько требуется тренинг-менеджеров в компанию с разветвленной филиальной сетью, и какую тренерскую нагрузку можно планировать?
Для начала определимся, какие задачи должен решать тренинг-менеджер по продажам:
- Введение в компанию: описание целей и задач компании, определение роли новичков в организации, мотивация на работу и успех (Welcome training).
- Технологии продаж: типы продаж (активные/пассивные), отработка сценариев взаимодействия с клиентом, завершение сделки.
- Посттренинговое сопровождение: анкетирование / тестирование, анализ показателей активности / эффективности менеджеров по продажам по временным точкам контроля.
- Наставничество: работа «в полях» с менеджерами по продажам, наблюдение, помощь, анализ и проработка конкретной ситуации по «горячим следам».
- Выявление потребности в тренинге: сбор запросов от руководителей подразделений и менеджеров по продажам в отработке навыков продаж (при смене торговой линейки продукции, изменении системы KPI и пр.).
Для розничных компаний процесс обучения происходит непрерывно, поэтому потребность в количестве тренинг-менеджеров прямо пропорциональна численности торговых точек у компании, коэффициенту текучести персонала, территориальной удаленности и разбросу торговых точек в рамках одного региона.
Определить количество тренеров в розничной компании на месяц можно по формуле:
Ктр = (среднесписочная численность компании за год х % текучести за год) / 12 месяцев
Один тренер за один цикл тренинга обучает группу из 10-15 человек, при этом продолжительность тренинга в среднем — 2-3 дня по 8 часов.
В штате активно развивающейся розничной компании численностью от 200 до 300 человек требуются минимум два тренера. Тогда распределение нагрузки между тренерами в течение недели происходит следующим образом:
Таким образом, за неделю обучение и посттренинговое сопровождение проходят порядка 30-40 работников торговых точек, что вполне покрывает потребность в обучении средней розничной сети одного региона/города.
Задача тренера заключается не только в том, чтобы выступать в роли учителя/репетитора, но и в роли наставника, коуча. Тренер сопровождает каждый этап продажи, отрабатывает отдельные стадии, например, довольно часто практикует разбивку тренинга продаж на тематики: «Холодные звонки», «Работа с возражениями» и т. д.
В случае если удаленность и деятельность обособленных подразделений не позволяют выезжать в течение одного рабочего дня на места, тогда желательно брать отдельного тренера в штат данного обособленного подразделения либо планировать штатную численность и нагрузку тренеров головного офиса с учетом регулярных командировок.
Например, головная компания находится в Москве, а торговая сеть охватывает Москву, Подмосковье и прилегающие области — Калужскую, Владимирскую и Тверскую. В этом случае желательно в каждом обособленном подразделении иметь отдельного штатного тренера по продажам. Как правило, средняя зарплата специалистов на рынке труда в регионах уступает московским, поэтому держать тренера в штате головного офиса нет смысла с учетом затрат на командировки, времени на дорогу и заработной платы.
Штатная численность и удаленность обособленных подразделений не так существенно влияют на количество тренеров, так как в процессе посттренингового сопровождения возможно дистанционное взаимодействие, и даже при численности 700-1000 человек можно организовать работу 2 тренерам: один будет выступать как методолог, второй — как оценщик.
Стоит также планировать распределение графика посещения торговых точек с учетом покупательской активности, так как бывают торговые точки, расположенные в бизнес-центрах, в которых наибольшее количество покупателей приходится именно на рабочие дни, как правило, на вторую половину дня. Поэтому составлять график работы тренеров стоит с учетом специфики продаж, а также возможности смещения графика работы одного из тренеров на один день — с понедельника на вторник, и с пятницы на субботу.
И индивидуальный график работы, и разъездной характер необходимо отразить в трудовом договоре и учитывать при оплате компенсации за проезд и работу в выходные и праздничные дни.
Если рассматривать не розничные торговые компании, то в них процессы ротации персонала происходят не так интенсивно, и нет постоянной циклической потребности в обновлении штата и повышении компетенций новых работников, поэтому тренинги будут происходить по схеме: 1 тренинг в месяц/квартал с учетом сезонности, введения новой линейки продукции.
Активность тренера в этом случае будет направлена в основном на посттренинговое сопровождение работников, составление и оценку индивидуальных планов развития работников, организацию наставничества совместно с линейными руководителями подразделений, проведение аттестаций по результатам отчетного периода.
При проведении аттестации стоит учитывать систему оценки совместной работы тренера-руководителя, работу на местах, чтобы выяснить, могут ли быть применены в работе в течение первых 20-ти дней после тренинга полученные в период обучения знания техники продаж. Если нет, то переход знаний в умения и навыки не произойдет и в дальнейшем, а данное обучение будет считаться неэффективным.
Хочу напомнить известную байку тренера про мотивацию обучающегося: «Чтобы привести лошадь на водопой достаточно одного человека, но даже сто человек не могут заставить ее напиться, если она этого не хочет».
Мотивация обучающихся работников без продуманной системы ротации в компании, перспективы карьерного роста и реальной возможности применения полученных знаний будет идти только «в минус», так как «обязаловка» обучения без указанных условий никогда не будет эффективной. Поэтому без грамотной системы взаимодействия между руководством и тренинг-менеджером и построения системы менеджмента невозможно получить положительный результат.
Стоит учитывать, что при формировании и организации процесса обучения в любой компании необходимо четкое понимание со стороны внутреннего заказчика желаемых результатов и реальных сроков. Можно набрать штат из нескольких тренеров даже сверх потребности, но при постановке нереальных сроков и отсутствии четкого понимания того, что мы хотим получить на выходе в качестве результата работы тренера, самое интенсивное и продолжительное обучение будет заведомо неэффективным.
Не бывает плохих или хороших работников, не бывает суперэффективной и провальной команды, не бывает универсального рецепта успеха — каждый коллектив и компания имеют свои особенности и специфику работы, свои периоды взлета и падения. И грамотные руководители должны понимать, что тренер по продажам — это не палочка-выручалочка, он не заменит линейного руководства на местах, и хотя он может помочь в организации самого процесса продажи, но не может гарантировать 200% прибыли компании через месяц после проведения тренинга. Только работая в связке «потребность–постановка цели–оценка квалификации–обучение–посттренинговое сопровождение – наставничество», можно достичь желаемой эффективности в продажах.
В системе управления персоналом не бывает отдельных операций, все взаимосвязано, поэтому при организации процесса обучения в компании стоит обращать внимание на все аспекты: подбор персонала, его адаптацию, наставничество, обучение, мотивацию, построение и развитие карьеры.
Отдельно взятый аспект не позволит достичь результата, о котором мечтает каждый руководитель компании — эффективности продаж и финансового роста. Поэтому так важно грамотно и своевременно выстроить систему менеджмента и коммуникаций внутри организации.
