Как повысить эффективность бизнеса с помощью процессного подхода

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:

Увеличивать продажи – естественное желание руководителя компании. С достижением результатов растут и наши планы. Не пытаясь бросить тень на важность коммерческой эффективности, все же хочу отметить, что существует внутренний вектор развития, определяющий эффективность бизнеса. По данным компании McKinsey, производительность труда в России составляет 28% производительности труда в США. Вдумайтесь, каким потенциалом обладают наши предприятия и какую опасность таит неэффективность компании при вступлении в конкуренцию с иностранными фирмами.

Кто виноват в низкой эффективности бизнеса и что поможет решить проблему

Для начала разделим производство и обслуживающую часть бизнеса (офис, отделы продаж, маркетинга, финансов и т. д.). Ситуация на производстве, безусловно, далека от идеала, однако там есть одна очень важная особенность. Технологи, которые заняты в производстве, мыслят процессами, а не функциями (так их учили в институте). Ведь чтобы получалась всегда одинаковая продукция, технолог составляет карту процессов, в которой полностью прописывает всю цепочку – от закупки сырья до поступления готового продукта на склад. Заметьте, технолог не стеснен границами лишь своего подразделения. Теперь посмотрим, как работают обслуживающие отделы. Их также объединяют сквозные бизнес-процессы, однако здесь каждый тянет одеяло на себя. Почему так происходит? Налаживание горизонтальных взаимосвязей Генеральный Директор поручает руководителям подразделений, но этих людей не обучали построению эффективных процессов. Более того, постоянно появляется «пограничная» работа, и каждый начальник рад спихнуть ее на смежную службу. Один из способов решения проблемы – внедрение процессного подхода. Для этого все действия сотрудников надо разбить на ряд конкретных, логичных и последовательных шагов – чтобы нельзя было «перепрыгнуть через ступеньку». Вот каковы составляющие процессного подхода.

1. Вход в процесс – то, что будем преобразовывать.

2. Выход из процесса – точное определение того, что получается после преобразования.

3. Указание на конкретного исполнителя.

4. Шаблоны, документы, на которых основан каждый процесс.

5. Инструменты, с помощью которых исполнитель должен сделать работу.

Давайте посмотрим, как с помощью процессного подхода была изменена работа отдела продаж компании «БауТекс» (производитель стеклотканевых сеток для систем наружного утепления фасадов).

Прежде продажи в компании строились таким образом. Вся территория России была поделена на зоны, каждую из которых закрепили за определенным менеджером. Тот сам оценивал потенциал регионов, предлагал планы по их освоению, искал партнеров, общался с ними. Потом подводили итоги (ежемесячные и годовые) и фиксировали удачный или неудачный результат. В какой-то момент руководство компании осознало, что менеджеры по продажам, принимая решения, действуют, полагаясь только на свои представления о целях компании, и что заранее нельзя предсказать, каков будет результат. Тогда было решено внедрить пошаговую схему работы сотрудников коммерческой службы, которая позволяла бы руководству предприятия качественно и эффективно управлять продажами.

Менеджеры анализируют территорию, за которую отвечают, и составляют списки городов с населением от 200 тыс. человек. Проводят первичный анализ привлекательности городов, ранжируют их – в частности, изучают, ведется ли в городе застройка и есть ли потребность в материалах для утепления фасадов. На входе в процесс руководитель определяет задачу, предоставляет руководство по анализу городов и шаблон, который нужно заполнить, обеспечивает ресурсами (компьютер, подключение к Интернету, доступ к соответствующим программам, сайтам). Проделав работу в рамках первого шага, сотрудник должен передать коммерческому директору заполненный шаблон, защитить свои выводы, а руководитель, в свою очередь, утверждает перечень городов. На рис. 1 – схема данного подпроцесса.

Результат. Если раньше было сложно оценивать загруженность сотрудников (они постоянно куда-то звонили, что-то набирали на клавиатуре), то в рамках новой схемы появилась возможность прогнозировать работу менеджеров и задавать точные сроки выполнения задачи (два-три дня). Руководство стало понимать, чего ожидать в итоге и в какой срок.

В ходе исследования рынка выяснили, что технология фасадного утепления применяется в двух основных сегментах – высотном и частном малоэтажном домостроении. Причем у торговых компаний, работающих со строителями высотных домов, и у фирм, сотрудничающих со строителями коттеджей, ассортимент разный и клиенты не пересекаются. Поэтому было решено для каждого сегмента выстраивать свой канал продвижения. А чтобы менеджеры по продажам более эффективно выполняли обязанности, был разработан документ «Методика сегментирования и определения оптимальной товаропроводящей цепи». По итогам второго шага менеджер по продажам должен подготовить два документа: «Отчет по городу» (содержит оценку привлекательности города для дальнейшей работы, анализ структуры рынка и описание товаропроводящей цепи) и «Список потенциальных партнеров в городе» (см. рис. 2). Добавлю, что на этом этапе менеджеры работают удаленно (не выезжая в командировки).

Результат. Теперь у каждого сотрудника на руках четко прописанная схема действий, да еще и все документы с однотипными полями, которые позволяют впоследствии удобно и быстро анализировать данные. Но главное – теперь менеджер не может начать речь с классической отговорки: «А я думал…».

Когда круг партнеров определен, сотрудники переходят к переговорам и презентациям проекта. На этом этапе нужен документ «Требования к дистрибьютору», ведь компании надо сделать продукт доступным для конкретного сегмента строителей, и менеджеру следует знать, какая должна быть инфраструктура у партнера. Кроме того, на этом этапе предполагаются командировки, в ходе которых сотрудник решает две задачи: оценивает партнера и презентует проект. Для оценки дистрибьютора была разработана «Анкета торгового партнера», которая включает полный перечень информации о бизнесе (типы и размеры складов, принципы построения логистики и продаж, размер и особенности офиса и персонала, типы и количество клиентов интересующего нас сегмента, ассортимент и пр.). Важно, что сотруднику теперь известны адекватные параметры для принятия решения. По заполненной на торгового партнера анкете легко определить, отвечает ли он предъявляемым требованиям, и сделать выводы, насколько компания подходит в качестве дистрибьютора.

Вторая задача – презентация проекта. Она также требует серьезной подготовки. Мы разработали документ «Этапы проведения переговоров», в котором четко описали последовательность действий менеджера (какие материалы отдавать, какие – только показывать). К презентации приложили методичку; в ней указано, как комментировать каждый слайд. А чтобы будущему партнеру были понятны правила взаимодействия, ему стали передавать документ «Коммерческая политика», содержащий сведения о статусе, территории продаж, коммерческих условиях (в том числе бонусах), принципах ценообразования и логистического взаимодействия, санкциях за нарушения условий коммерческой политики. Завершив третий этап, менеджер по продажам возвращается с анкетами потенциальных партнеров, составляет на их основе список тех, кто, по его мнению, наиболее подходит, и представляет этот список руководителю. Финальное коммерческое предложение делается только партнерам, утвержденным руководителем. Если партнера устраивают условия, то с ним заключают договор (см. рис. 3, 4).

Результат. Такой формальный подход решает две задачи. Во-первых, демонстрирует серьезность производителя и решимость предоставить дистрибьютору гарантии маржинальности – ведь ему выдают официальный документ, описывающий единые правила работы. Во-вторых, организует менеджера, не позволяя вольно интерпретировать условия и порождать тем самым хаос на территории продаж.

1. У компании появилось новое конкурентное преимущество. В крупных городах менеджеры искали дистрибьютора, который мог бы продавать продукцию большому количеству торговых организаций, работающих со строителями. В небольших городах продавцы, напротив, сразу обращались в мелкие фирмы. Таким образом сформировалась многоуровневая схема продаж (ее назвали бизнес-матрешкой). Фактически это три «коробки». Первая – полный комплект описанных процессов, документов и презентационных материалов для работы сотрудника. Представляя проект дистрибьютору, менеджер по продажам показывает вторую «коробку» – комплект, организующий работу дистрибьютора. И наконец, третья «коробка» – комплект для бизнеса торгового партнера. Часто бывает, что даже при наличии договоренности о сотрудничестве на высшем уровне сделка вязнет на уровне исполнения. Решение же на поверхности: кому это нужнее, тот и должен все организовывать. Компания, которая помогает партнеру решить его проблемы, намного привлекательнее конкурентов, не имеющих подобной услуги. Добавлю, что всего в компании было разработано 43 документа (это обучающие и экзаменационные материалы по продуктам и техникам продаж, каталоги, мобильные демонстрационные стенды, шаблоны, регламенты, презентации, методические рекомендации и т. д.).

2. Сотрудники стали работать эффективнее. До внедрения процессного подхода сотрудники могли работать месяц и, если не было результата, начинали говорить, «какой у нас плохой товар», «высокие цены» и «как сильны конкуренты». Теперь же каждый менеджер получает короткие задания с четкими параметрами исполнения. Через два дня он либо выполняет его, либо нет – набор обучающих, регламентирующих и презентационных материалов не дает возможности для отговорок вроде «я не понял», «я не умею». Конечно, вначале было сопротивление. Например, когда мы просили внести в шаблоны сведения о клиентах, в ответ слышали: «Да и так все понятно, зачем это заполнять?». «Ну тем более – раз вы все знаете, то и заполните быстро», – резонно отвечали мы. После некоторого замешательства сотрудники выдвигали другой аргумент: «Это слишком долго, да и вообще не нужно». Но если работники не понимают особенности рынка, не имеют данных о бизнесе партнеров, то на что они опираются, принимая решения о сотрудничестве?

3. Продажи выросли. Процесс внедрения разработанной методики был начат полтора года назад. За это время увеличились продажи, повысилась управляемость персонала, но главное – руководство компании теперь действует более осознанно, а бизнес стал устойчивее.