Скопировать ссылку
Я думаю , что каждый из руководителей, когда начинает новый день, неделю, месяц, а иногда и «новую жизнь» задумывается, что нужно сделать лучше, меньшими затратами и с большим результатом.
С чего начать? Я предлагаю дать оценку того, что происходит «здесь и сейчас». На каком бы этапе вы не находились, каким бы не был «возраст вашего бизнеса» оцените и заякорите момент где вы находись сейчас, какая ключевая цель вашей компании. Особенно на последний пункт нужно дать честный и откровенный ответ. Так как реалии таковы, что на текущем этапе перед разными компаниями стоят и разные цели. Одним — главное выжить и устоять на рынке, другим — не быть поглощенным крупными компаниями, третьи — выбирают путь наращивания оборотов и дальнейшего развития.
И тогда уже переходить от желаний и мечты быть «самыми крутыми», к намерениям и движению к результату, как и через какие шаги (задачи, действия) мы будем достигать и двигаться к цели.
После этого этапа переходим к следующему этапу: прогнозируем свою деятельность. На что мы опираемся? На точный и взвешенный прогноз. На чем основываем — на анализе рынка, что нам диктует реальная ситуация, какова востребованность на рынке, помним о том. Что у любого потребителя — клиента есть предел «покупательской способности», бюджет, который планируется на определенный вид деятельности.
После этого начинаем разрабатывать финансовый прогноз с учетом финансово- экономической деятельности компании сейчас, условий рынка и возможности увеличения оборотных средств, маржинальности и прибыли.
Крайне важный момент, мы прогнозируем с персоналом какого качества мы будем работать в нашей компании. Как это сделать, достаточно просто, но путем сложных действий. Оцените, что умеют ваши сотрудники, куда и как вы будете их развивать, как и чему вы будете обучать, с какой периодичностью оценивать прогресс (а может и регресс) их результатов. Если у вас есть индивидуальные маршруты карьерного роста каждого специалиста, то вы, как руководитель, можете спрогнозировать, какой в вашей компании будет персонал по качеству через год, три, пять. Есть еще один инструмент: провести анализ рынка труда и оценить, за сколько другие компании «могут купить ваших сотрудников», но помним — «хенд хантеры» не спят!
И переходим к важному и базовому, а что реально мы можем, какие силы у нас для этого есть, на что мы опираемся, чтобы двигаться вперед!
На представленной схеме, вы можете увидеть, что конкретно мы учитываем, когда оцениваем наши возможности и трансформируем их в наши намерения, подкрепляя конкретными планами достижений.
Для того, чтобы управление было рациональным и эффективным, мы оцениваем не только возможности, но и подкрепляем каждый шаг здравым смыслом. Какова цена наших управленческих действий, где находится критическая точка успеха, каким бюджетом времени, людских ресурсов и финансов мы располагаем на каждом периоде развития нашего бизнеса.
И важный момент, как все эти ресурсы мы распределяем. Как можем проверить, рациональны ли мы, мой совет — займитесь банальной математикой, как сколько в месяц стоит то, что вы создали. Как посчитать? Нужно превратиться счетовода (я не призываю директоров крупных компаний самим считать все от и до, просто сформируйте заказ на ту информацию, которая нужна, а вот посчитать конкретно, я рекомендую вам самим, хотя бы пару-тройку раз). Я вам гарантирую, что вы найдете чему удивиться.
Для расчета возьмите день, неделю, месяц. Сосчитайте, абсолютно все расходы! На оплату труда, налоги, расходы на содержание офиса, транспорт, связь, один словом, все, на что тратится средства, до копейки. Такой же учет произведите в финансовых результатах и количестве. Когда сведете все статьи расходов, то оцените, какие из них мы можем минимизировать, не причиняя ущерба (например, после такого аудита с клиентом, который я проводила с ним, мы нашли каждый месяц 27 000 избыточных расходов на сотовую связь, как только были подобраны соответствующие тарифы, в год расходы сократились на 324 000 рублей). Я думаю вас тоже впечатлила сумма, ремарка: в компании всего работало 10 человек.
Рационализируем расходы и переходим к распределению ресурсов по направлениям деятельности и времени. Определяем критическую точку — на какой период времени у нас есть запас ресурсов, чтобы двигаться вперед и проводить изменения, корректировки в развитии компании и улучшать деятельность. Я предлагаю вам модель по который вы можете выстраивать и сверять модель управленческой эффективности.
И приступаем к конкретному воплощению в жизнь полученных результатов: консолидируем все отделы и подразделения, вдохновляем, а вдохновение фиксируем в календарном плане, в которым изначально прописываем точки контрольные, реперные и финальные. Устанавливаем систему управленческого контроля и в добрый путь к свершению и достижениям.
