Скопировать ссылку
Почему мы ошибаемся, даже когда все знаем
Еще в 2009 году McKinsey зафиксировали, что почти 70% провальных бизнес-инициатив можно объяснить не внешними факторами, а неверными управленческими решениями. Эти ошибки нельзя исправить, просто скорректировав финансовую модель бизнеса, потому что окончательное решение о слиянии, запуске продукта или сокращении штата принимает мозг управленца.
Классические исследования Даниэля Канемана и Амоса Тверски показали: в условиях неопределенности мозг не анализирует информацию последовательно. Дело в том, что, когда наши предки охотились на диких животных, долгие раздумья в стрессовой ситуации приводили к гибели: нужно было или решать быстро, или смириться с тем, что тебя съедят. Поэтому мозг инактивирует префронтальную кору, ответственную за логику и рациональное мышление (мы не можем себе позволить раздумья — за нами бежит тигр), и за штурвал становятся глубинные структуры (миндалина, вентральная область покрышки, островковая кора). Это позволяет мозгу быстро перепрыгивать от сигнала «странный шорох» к действию «убегаем». Но то, что спасает жизни в дикой природе, не помогает руководить предприятием.
5 когнитивных ловушек и как мозг в них попадает
Подтверждающее предубеждение
Наш мозг устроен таким образом, что стремится избегать дискомфорта и сохранять чувство уверенности в собственных решениях. Когда мы сталкиваемся с информацией, подтверждающей наши убеждения, активизируется система вознаграждения мозга — дофаминовая система. Высвобождаемые в этот момент в мозгу вещества (нейромедиаторы) те же самые, которые выделяются при объятиях, после бокала любимого вина или когда команда, за которую вы болеете, выигрывает чемпионат. Это приятно и укрепляет уверенность в правильности выбранного пути. Напротив, столкновение с противоречивой информацией провоцирует стресс, и тогда активируется миндалина — область мозга, связанная с чувством тревоги и страха.
Это подтверждено множеством экспериментов, один из которых провел британский психолог Питер Уосон еще в 1960-х годах. Испытуемым дали набор карточек с буквами и цифрами и сообщили правило: «Если на одной стороне карточки буква гласная, то на обратной стороне обязательно четное число». Задача состояла в проверке справедливости правила путем переворачивания минимального количества карточек. Большинство людей перевернули карточку с гласной буквой и проверили обратную сторону на предмет четного числа, подтвердив свое представление. Лишь немногие поняли, что важно проверить противоположные случаи (перевернуть карточку с нечетным числом, чтобы убедиться, что там не гласная буква). Данный эксперимент показал, что люди склонны искать подтверждения своей теории, а не опровергать ее.
В деловой среде этот механизм проявляется особенно ярко. Например, когда компания запускает маркетинговую кампанию, команды часто склонны переоценивать потенциальный успех проекта и недооценивать потенциальные угрозы. Несмотря на наличие тревожных сигналов — негативные отзывы клиентов, неудачные тесты продукта или недостаточную вовлеченность аудитории — руководители и сотрудники продолжают двигаться вперед, реализуя изначальную стратегию. Такая склонность к самообману обусловлена именно биологической реакцией мозга на неопределенность и риск.
Якорение
Было доказано, что первое число, которое видит потребитель или потенциальный бизнес-партнер, способно оказывать существенное влияние на формирование последующих оценочных суждений. Это связано с особенностями организации нейронных связей в ассоциативных зонах коры головного мозга, где самая первая зафиксированная мозгом цифра становится своеобразным эталоном, относительно которого воспринимаются последующие данные. Таким образом, любое новое предложение цены или стоимости проекта подсознательно сопоставляется с изначально представленным значением, даже если разница между ними весьма существенна.
Экономист и профессор университета Дьюка Дэн Ариели совместно с коллегами попросил группу студентов оценить стоимость различных предметов домашнего интерьера. Перед началом оценки каждого предмета студентам показывали случайные пятизначные числа, полученные путем умножения последних четырех цифр номера студенческого билета участника на заранее заданное число. После демонстрации случайно сформированного числа студентам следовало оценить товар. Исследование показало значительную зависимость итоговых оценок от величины числа-якоря, которое демонстрировалось ранее. Участники, видевшие более высокие случайные числа, давали большую среднюю оценку товарам, чем те, кто видел низкие числа.
Это явление хорошо знакомо профессионалам в сфере продаж и ведения переговоров. Представьте себе ситуацию, когда первый предложенный ценник определяет весь последующий ход обсуждения. Даже если следующая сумма значительно отличается от первоначальной цифры, наше сознание автоматически сравнивает новую цену с той первой отметкой, которую оно восприняло как отправную точку. Подобная реакция возникает потому, что мозг склонен экономить ресурсы и упрощать процесс принятия решений, предпочитая привязываться к знакомым и привычным величинам.
Избегание потерь
Психологически человеку свойственно испытывать сильный дискомфорт перед возможностью потери ресурсов. Нейронаука помогает объяснить причины такой реакции: две ключевые структуры мозга — миндалина и задняя поясная кора — активно включаются, когда человек сталкивается с риском утраты денег, активов или репутации. Эти зоны отвечают за переживание стресса и страха, вызывая острое желание избежать любых действий, связанных с потерями.
Одним из ярких примеров эффекта избегания потерь служит эксперимент Даниэля Канемана и Амоса Тверски, известных исследователей в области поведенческой экономики. В ходе эксперимента участникам предлагалось выбрать одну из двух альтернатив:
- Вариант A: Гарантированный выигрыш в размере $75 долларов.
- Вариант B: Шанс выиграть $100 долларов с вероятностью 80%, но также возможен вариант ничего не выиграть с вероятностью 20%.
Большинство участников выбирали гарантированные деньги ($75), хотя ожидаемая ценность варианта B была выше ($80). Затем экспериментаторы предложили другой выбор:
- Вариант C: Потеря $75 гарантированно.
- Вариант D: Возможность потерять $100 с вероятностью 80% или ничего не потерять с вероятностью 20%.
Теперь большинство испытуемых предпочло вариант D, пытаясь избежать полной потери. Хотя варианты A и C были фактически идентичны, равно как и B и D, участники продемонстрировали разное отношение к риску в зависимости от формулировки выбора. Этот эксперимент иллюстрирует, насколько сильно люди стремятся избежать потерь, даже если это значит упустить шанс заработать больше.
Такое эволюционно сложившееся стремление влияет и на корпоративные процессы. Руководители компаний нередко проявляют осторожность и консервативность, отказываясь от потенциально прибыльных шагов, если существует вероятность краткосрочного ущерба существующему положению дел. Примером может служить ситуация, когда перспективная инвестиционная возможность требует значительных вложений, но приносит доход лишь спустя некоторое время. Многие предприниматели предпочтут отказаться от подобного риска, опасаясь снижения текущих показателей эффективности.
Эффект ореола
Представьте такую ситуацию: ваша компания сотрудничает с известным поставщиком, чья продукция зарекомендовала себя исключительно положительно. Возможно, раньше поставщик стабильно предоставлял высококачественный продукт или услугу, заслуживая доверие и уважение вашей фирмы. Со временем формируется определенный образ поставщика, ассоциирующийся с надежностью и высоким качеством. Однако эта идеализация способна сыграть злую шутку. Позитивный прошлый опыт закрепляется в мозге посредством нейромедиатора окситоцина, который играет ключевую роль в формировании чувства доверия и близости. Именно окситоцин отвечает за привязанность в долгосрочных отношениях между супругами или любовь матери к ребенку, и, соответственно, делает нас более лояльными и снижает уровень критичности к партнеру. Чем сильнее предыдущий положительный опыт, тем труднее заметить возможные проблемы или отклонения качества текущего сотрудничества. Иными словами, ваш мозг воспринимает прошлые успехи как индикатор будущего успеха, подавляя рациональную оценку возможных ошибок или сбоев.
Примером исследования, подтверждающего эффект ореола, является классический эксперимент Ричарда Нисбетта и Тимоти Уилсона 1977 года. В исследовании участвовали две группы добровольцев, каждой из которых показывали видеозапись с преподавателем колледжа, говорящим с европейским акцентом. Разница заключалась в том, что на видео для одной группы преподаватель вел себя тепло и дружелюбно, а для другой — холодно и отстраненно. После просмотра записей обе группы оценили внешность, манеры и речь преподавателя. Участники, смотревшие запись с теплым преподавателем, считали его привлекательным, приятным и симпатичным, тогда как участники второй группы сочли его раздражающим и неприятным. Интересно отметить, что сами участники не осознавали влияния общей оценки на свои частные мнения. Более того, многие из тех, кто смотрел ролик с недоброжелательным преподавателем, утверждали, что их неприязнь к преподавателю никак не повлияла на оценку его внешности и речи, наоборот, предполагали, что негативная оценка внешних признаков снизила их общие впечатления о нем.
Особенно опасно подобное искажение для бизнеса, так как часто компании принимают решения, основываясь преимущественно на положительных впечатлениях о прошлом опыте, не обращая внимания на факты, свидетельствующие о снижении качества продукции или услуг. Такие ошибки могут привести к серьезным финансовым убыткам и потере конкурентоспособности.
Слепое пятно
Человеку присуща внутренняя убежденность в собственной рациональности и беспристрастности. Психологи называют это явление «слепым пятном», подразумевая нашу неспособность адекватно распознать и признать собственные промахи. Чтобы разобраться в природе этого феномена, рассмотрим нейробиологический механизм, лежащий в его основе.
Когда мы размышляем о собственных действиях и мотивах, активно задействуется медиальная префронтальная область мозга. Эта структура играет важную роль в процессах самооценки и саморефлексии. Она участвует в построении внутреннего образа самого себя, формировании убеждений и самооценки. А еще эта зона является своеобразной фабрикой «оправданий» наших поступков, позволяя поддерживать внутреннее равновесие. Так как обеспечение комфорта в данном случае — доминирующая цель, медиальная префронтальная зона склонна интерпретировать события и действия в выгодном свете, защищая от неприятных эмоций, вызванных признанием недостатков. Поэтому, даже совершая очевидные ошибки, мы редко готовы честно признать их и принять ответственность. Вместо этого мозг ищет объяснения, оправдывающие наши поступки, сохраняя ощущение личной компетенции и рационализма.
Гарвардский исследователь Дэниэл Гилберт изучал восприятие негативной информации о самих себе. В серии экспериментов было установлено, что люди предпочитают верить комплиментарным отзывам, нежели критическим замечаниям. Так, если сотрудник получает похвальные комментарии от коллег и одновременно отрицательную оценку от начальника, велика вероятность, что работник сосредоточится на позитивных отзывах, игнорируя объективные недостатки в работе.
Последствия слепого пятна для бизнеса трудно переоценить. Решения, принятые руководителем или командой, зачастую базируются на ложном ощущении ясности и обоснованности, тогда как ошибки просто игнорируются. Отказ признать недостаток в управлении проектами, неправильную стратегию развития или неэффективное распределение ресурсов может приводить к серьезным последствиям, вплоть до финансовых убытков и потери позиций на рынке.
Как разорвать нейронный порочный круг: 5 инструментов
В мире современных технологий и высокой конкуренции способность быстро и точно принимать решения становится ключевым преимуществом. Вот пять практических методов, основанных на принципах нейропсихологии, которые помогут избежать когнитивных ловушек и добиться лучших результатов в бизнесе.
Декомпозиция решений
Задача кажется сложной и неподъемной? Попробуйте разбить ее на мелкие части! Наш мозг испытывает тревогу и сенсорную перегрузку, когда сталкивается с серьезными проблемами. Продумывая, как добиваться грандиозной цели поэтапно, мы активируем дорсолатеральную префронтальную кору — участок мозга, ответственный за логическое мышление и контроль эмоций. Каждый маленький шаг снижает нагрузку и облегчает движение вперед.
Практический совет: создайте детальный план действий, состоящий из 3–5 последовательных этапов. Выполняйте действия каждого этапа отдельно, устраняя слабые места и повышая эффективность конечного результата.
Data-driven подход
Работа на основе фактов и данных способствует снижению эмоциональных искажений и формированию более объективного представления о ситуации. Анализ данных стимулирует деятельность передней поясной извилины, отвечающей за обработку сложных информационных потоков и адаптацию к новым условиям. Постоянная проверка предположений данными защищает нас от поспешных выводов и субъективных суждений.
Практический совет: используйте инструменты аналитики (BI-системы) и маркетинговые исследования (например, A/B-тестирования новых продуктов), позволяющие измерять результаты и принимать обоснованные решения.
Красные команды
Одной из распространенных ошибок в принятии решений является приверженность мнению большинства, ведущая к утрате критического подхода. Активизация зон самоконтроля и осознания ошибок возможна через создание специальных независимых подразделений — «красных команд», задача которых состоит в выявлении слабых мест и угроз в предлагаемых решениях.
Практический совет: назначьте команду оппонентов или экспертов-критиков, чья цель — подвергнуть сомнению каждое принятое решение и выявить скрытые уязвимости. Критика должна быть конструктивной и стимулирующей улучшение товара или услуги и совершенствование бизнес-процессов.
Предсмертное письмо
Страх поражения сковывает разум и ограничивает внедрение инноваций. Использование метода «предсмертного письма» позволяет снизить активность системы поощрения мозга и повысить точность предсказания последствий оперативного решения. Суть метода проста: представить худший сценарий развития событий еще до начала реализации идеи.
Практический совет: прежде чем приступить к проекту, смоделируйте возможный провал и составьте отчет о причинах неудачи. Подробный анализ сценариев краха даст возможность предусмотреть препятствия и скорректировать планы до старта.
Слепой анализ
Часто факторы внешнего окружения и ассоциации формируют у нас ложные предпочтения и поддерживают привычный шаблон мышления. Исключение контекста поможет уменьшить влияние стереотипов и повысить объективность анализа новых концепций.
Практический совет: проверьте концепцию или идею анонимно, удалив всякую связь с автором или источником. Обсудите достоинства и недостатки предложения вне связи с прежними знаниями и опытом, концентрируя внимание исключительно на содержании самой идеи.
Итог: мышление — это тоже бизнес-процесс
Каждый предприниматель, руководитель или менеджер неизбежно сталкивается с ошибками. Страх допустить ошибку парализует и мешает развитию бизнеса. Важно понимать, что сама природа нашего мозга направлена на обеспечение безопасности и быстрого реагирования, а не абсолютной рациональности. Нам свойственно стремиться избегать боли и опасности, что часто приводит к необъективным решениям.
Но хорошая новость заключается в том, что рациональность можно развить и укрепить. Практическая работа над своими мыслями и действиями способна превратить обыденные ошибки в мощные рычаги для повышения эффективности и устойчивости бизнеса.
Первым шагом на пути к улучшению станет подробный разбор любого неудачного решения. Ответьте на следующие вопросы:
- Что привело к принятию неверного решения?
- Какие когнитивные искажения могли повлиять на ваше суждение?
- Могли бы вы заранее учесть факторы, способные негативно сказаться на исходе дела?
- Есть ли способы избежать подобных ошибок в будущем?
Такой метод позволяет глубже погрузиться в природу собственных реакций и начать строить личный алгоритм предотвращения повторения аналогичных ситуаций.
Запомните: главная сила бизнеса не в отсутствии ошибок, а в умении своевременно находить и исправлять их. Точно так же, как спортсмены тренируют тело, бизнесмены могут укреплять способность мыслить рационально и снижать влияние эмоциональных порывов на важные решения.
