Скопировать ссылку- Почему сдельная оплата труда не всегда выгодна компании
- Как измерить производительность труда рабочих
- Как определить показатели эффективности
- Как рассчитывать зарплату, чтобы она отражала вклад сотрудника в достижение общих целей компании
Производительность труда рабочих определятся тремя основными факторами:
- насколько понятны сотрудникам их должностные обязанности;
- хорошо ли на предприятии выстроены производственные процессы;
- каков уровень квалификации персонала.
Однако даже когда процессы четко выстроены и разъяснены, а у сотрудников есть все необходимые навыки и опыт, мало кто стремится выкладываться на сто процентов.
Чтобы стимулировать рабочих к эффективному труду, раньше мы, так же как и конкуренты, применяли сдельную систему оплаты труда. Но наряду с плюсами у нее есть и минусы. Конечно, с одной стороны, предприятие не переплачивает рабочему, когда заказов мало или совсем нет. Однако с другой – сотрудники всегда заинтересованы в самых выгодных нарядах, а нужную, но плохо оплачиваемую (либо вовсе не оплачиваемую) работу – вроде обустройства производственного помещения – выполнять не хотят. Поэтому мы решили отказаться от традиционной сдельной оплаты, начав выстраивать более эффективную, на наш взгляд, систему.
Шаг 1. Измерить нынешнюю производительность труда рабочих
Чтобы понять, есть ли у предприятия резервы для повышения производительности труда каждого рабочего, Вам надо ориентироваться на некий эталон. Вот что может быть образцом для сравнения:
- результаты работы лучших сотрудников;
- средняя производительность труда по компании (рассчитывается на основе данных за долгосрочный период);
- нормы выработки на других предприятиях, публикуемые в специализированных изданиях (такой эталон стоит выбирать, если фирма только начала работу или никогда раньше не вела статистику).
Когда мы открывали новое направление – печать на сувенирной продукции, никаких нормативов у нас в распоряжении не было; пришлось определять их самостоятельно. Мы разработали бланки учета рабочего времени печатников, и в течение двух месяцев квалифицированный специалист выполнял разные операции, фиксируя продолжительность каждой из них. Так как показатели были получены опытным путем, не приходилось сомневаться, что они достоверны и достижимы. На их основании мы вычислили среднюю длительность каждой операции (приладка, печать и др.), а также нормативный расход краски, растворителей и т. д. В дальнейшем новые сотрудники, работавшие на этих станках, в течение месяца самостоятельно заполняли такие же бланки, фиксируя свои результаты. Если какая-то операция отнимала больше времени, чем предусматривал норматив, мастер подробно разбирал ее с подчиненным, объясняя нюансы; при необходимости мы также отправляли печатников на дополнительное обучение. Затем снова поручали им вести бланки учета – и так до тех пор, пока не добились от работников приемлемых результатов.
Шаг 2. Стимулировать повышение производительности
Показатели, достигнутые сотрудниками, нужно сравнивать с нормативами. Но одно лишь это не даст рабочим стимула повышать производительность. Если Вы хотите получить устойчивый положительный эффект, надо напрямую увязать месячный доход сотрудников с достижением результатов.
Когда мы открывали направление наружной рекламы, рабочие получали фиксированный оклад. Такая схема оплаты не приносила желаемых результатов, не воодушевляла на подвиги. Стоять же над каждым и постоянно подстегивать – тоже не выход. Тогда было решено оплачивать труд рабочих соответственно их достижениям.
Прежде всего мы поставили перед цехом наружной рекламы локальные задачи с учетом целей компании (см. рисунок). Затем определили критерии оценки достигнутых результатов – измеримые показатели эффективности, влияющие на зарплату. Подбирали только такие параметры, достижение которых напрямую зависит от сотрудника. Скажем, на повторяемость заказов и прирост числа лояльных клиентов рабочий влияет лишь косвенно, тогда как качество продукции зависит от него напрямую.
Вот показатели эффективности, которые мы установили рабочим.
Показатель 1 (К1). Снижение себестоимости относительно нормы. Этот показатель установлен прежде всего для монтажных работ, в ходе которых могут возникать непредвиденные дополнительные затраты. Однако снижение себестоимости не должно вести к падению качества, а потому задача сотрудников – не сокращать расход материалов до уровня ниже предусмотренного, а укладываться в норматив. Иными словами, пленки должно быть израсходовано столько, сколько планировалось, – не больше, но и не меньше.
Показатель 2 (К2). Индекс удовлетворенности внешнего и внутреннего клиента. Мы составили специальный опросный лист и периодически выясняем мнение всех клиентов (как постоянных, так и новых) о нашем сервисе и качестве продукции (см. табл. 1).
Показатель 3 (К3). Качество продукции. Оценки выставляет наш инженер (см. табл. 2).
Помимо этих трех коэффициентов, на размер зарплаты влияет также выработка сотрудника.
Можно ориентироваться и на другие показатели – число рекламаций клиентов на работу сотрудника, процент испорченного материала, соблюдение правил хранения материала, количество ремонтов, вызванных браком, сроки исполнения заказа и т. д. Много критериев устанавливать не советую. Оптимальное их число – 5–7: тогда расчет зарплаты рабочих будет простым и быстрым.
Пример расчета зарплаты на основе показателей эффективности
Допустим, базовый оклад равен 12 тыс. руб. Столько рабочий получит при условии, что план по всем трем показателям выполнен им на 100%. Если сотрудник будет работать лучше, он получит больше; если хуже – меньше. Формула расчета зарплаты у нас такая:
зарплата = оклад + оклад × К4 : К5, где:
К4 – коэффициент достижения рабочим показателей эффективности (см. табл. 3);
К5 – коэффициент нормы выработки сотрудника, отражающий загрузку производства.
К5 = (реальная загрузка − фактическая выработка + реальная загрузка) : плановая загрузка × 100%.
Реальная загрузка учитывается дважды для того, чтобы ускорить работу сотрудников. Поясню на примере. При выполнении заказа рабочий не уложился в установленное время, выполнив задание за два часа, хотя должен был за час. Этот перерасход времени вычитается из общей месячной загрузки. Таким образом, месячный фонд фактической загрузки сокращается или растет в зависимости от скорости работы. И в конечной формуле разность «реальная загрузка − фактическая выработка» отражает экономию или, напротив, перерасход времени при выполнении заказов (то есть это значение может быть как положительным, так и отрицательным). Сложив его с показателем реальной загрузки, получаем объем фактической выработки.
Определяя плановую загрузку рабочего, мы исходим из того, что в силу неизбежных накладок ее значение никогда не бывает равным 100%; максимум – это 70%. Следовательно, если, например, плановая загрузка производства заказами равна 112 часам, выполнить их рабочий сможет за 160 часов (112 : 70%).
Теперь предположим, что заявки, переданные на производство, обеспечили еще меньшую реальную загрузку – например, 98 часов (то есть 87,5% плановой), а фактическая выработка составила 95 часов.
Тогда К5 будет равен (98 − 95 + 98) : 112 × 100% = = 90,18%.
Таким образом, зарплата составит 12 000 + 12 000 × 108,05% : 90,18% = 26 377,91 руб.
Итак, зарплата рабочего отражает его вклад в достижение общих целей компании.
Сноска 1
О способах повышения производительности труда читайте также в статье «Как Череповецкий литейно-механический завод увеличил выработку на человека в 11 раз» (ГД. 2012. №8). – Примеч. редакции.
Максим Сорокин – Генеральный Директор и соучредитель компании «Трамп МаСт», Вологда; эксперт журнала «Генеральный директор»
