Как преодолеть барьеры между финансовой службой и другими подразделениями

Первая проблема, которую озвучили участники мероприятия, заключается в непонимании истинного предназначения каждого подразделения, его роли в бизнесе компании. Например, финансовая служба нередко воспринимается остальными сотрудниками только как источник разнообразных требований к организации бизнес-процессов. Ошибочное представление о работе ФЭС приводит к тому, что нарушаются сроки сдачи первички, снижается достоверность данных в отчетах и т. д. Это влечет за собой искажение финансовой отчетности предприятия в целом и отражается на результатах работы компании. С другой стороны, специалисты финансового блока порой сами плохо осведомлены об особенностях работы других подразделений и не учитывают их, предъявляя свои требования. «Например, финансисты формируют шаблоны для сбора информации, которые подходят для последующего построения отчетности, но совсем неудобны для заполнения другими сотрудниками. В результате необходимые сведения могут быть быстро обработаны, но их анализ затруднен из-за массы искажений», — отмечает Дмитрий Зверев, финансовый директор ООО «Фармальянс».

Следующий момент, который препятствует эффективному взаимодействию служб, это различия в профессиональной терминологии. «Особенно остро эта проблема ощущается при общении финансовой службы с производственными подразделениями, — рассказывает Павел Буйнов,финансовый директор ООО „ТВМ“. — Например, когда под одним и тем же названием технический специалист и финансист понимают разные операции, для каждой из которых предусмотрены отдельные правила отражения в учете». Некорректная классификация операций, возникающая вследствие недопонимая, ведет к ошибкам в учете, которые приводят к неправильному расчету финансовых показателей.

По мнению участников круглого стола, сотрудники разных отделов зачастую попросту не желают делиться внутренней информацией с финансистами. Они боятся, что отдельные сведения впоследствии могут быть использованы против них.

Как показывает практика, прямое влияние на процесс взаимодействия между сотрудниками оказывают установленные в компании KPI. Малейший просчет в выборе показателя для того или иного отдела приводит к полному диссонансу в действиях работников. «Например, в одной компании для производственного отдела выбрали показатель, который предусматривает увеличение объема выпуска при одновременном снижении количества брака. В свою очередь, ремонтному подразделению необходимо было своевременно обеспечивать работоспособность оборудования. Финансовая служба анализировала работу этих отделов по утвержденным показателям. В итоге спустя продолжительное время финансовый директор обнаружил, что склады предприятия заполнены массой лишних дорогостоящих запчастей, закупленных во избежание простоев, — делится опытом Дмитрий Зверев. — У компании на тот момент было четыре производственных линии, деталей на замену оказалось столько, что можно было собрать еще одну. Систему показателей эффективности пересмотрели, и теперь ремонтники не выходят за рамки утвержденной суммы расходов на запчасти».

По словам Павла Буйнова, в KPI сотрудников различных служб редко учитывается обязанность предоставить сведения и документы о проделанной работе сотрудникам-финансистам. В этом случае у последних отсутствуют рычаги влияния на коллег, и достичь собственных показателей эффективности, например в части формирования достоверной отчетности, им бывает сложно. В этой ситуации возникает конфликт интересов, при том что каждый из отделов пытается выполнить свою целевую задачу.

Наравне с некорректной системой мотивации слаженной работе подразделений мешает отсутствие четко прописанных процедур и регламентов. «Если в компании нет четких „правил игры“, то это неизбежно приводит к систематическим проблемам на стыке коммуникаций в бизнес-процессах», — отмечает Николай Курносенко, финансовый директор Intercomp Global Services. При разработке внутренних правил стоит предусмотреть в них алгоритм действий для наиболее вероятных внештатных ситуаций.

Правильно разработанные KPI позволяют избежать конфликта интересов между службами и решить многие вопросы взаимодействия. Важно учитывать, чтобы при каскадировании показателей эффективности сверху вниз они были сбалансированы не только по вертикали на разных уровнях иерархии, но и согласованы по горизонтали. «Помимо локальных KPI для каждого отдела, мы также предусмотрели общие показатели. Это позволило стимулировать руководителей служб и сотрудников действовать слаженно и идти друг другу навстречу при решении смежных вопросов», — рассказывает Наталья Данилова, советник генерального директора по экономике и финансам ГК «КорпусГрупп».

Участники круглого стола сошлись во мнении, что правила взаимодействия сотрудников в рамках основных бизнес-процессов должны быть четко описаны и регламентированы. Для каждой значимой операции следует обозначить точки входа и выхода информации, перечень передаваемых сведений, реалистичные сроки их предоставления, а также ответственных за конкретные действия лиц. «Жестко соблюдать установленные „правила игры“ в первую очередь должен сам финансовый директор. Только тогда удастся убедить остальных сотрудников в значимости внутренних регламентов», — убежден Александр Прыгунков. Тем не менее чересчур увлекаться формализмом не стоит, считают финансисты. «Все внештатные ситуации учесть невозможно. Поэтому в определенный момент может сложиться ситуация, когда сотрудник затормозит процесс, посчитав, что какие-то действия не входят в его функционал, — предупреждает Наталия Алексеева. — Ведь человеческие отношения ни одна инструкция не заменит».

Большинство описанных проблем можно решить только совместными усилиями руководителей различных подразделений. Однако, как показывает практика, именно финансовому директору обычно приходится выступать инициатором преодоления барьеров и находить действенные варианты решения. Разумеется, при этом ему необходимо заручиться поддержкой первого лица компании. Предпочтительно, чтобы его полномочия были зафиксированы документально. А начать стоит с анализа текущего состояния взаимоотношений между подразделениями на предприятии.

«Для этого финансовый директор может провести индивидуальные беседы с руководителем каждого отдела, чтобы понять его истинное видение своих задач и приоритетов. Как правило, оно отличается от зафиксированного в корпоративных документах, — комментирует Александр Леднев, заместитель исполнительного директора по экономике и финансам НПФ „Благосостояние“. — Благодаря собранной по итогам таких встреч информации, можно увидеть целостную картину реальной ситуации в компании, выявить проблемные места коммуникаций и уже после этого принимать решения по их устранению».

Чтобы выполнить возложенную на него миссию, финансовому директору не помешает побольше узнать о специфике работы отдельных служб компании. Так, Наталья Данилова лично посетила каждый отдел, чтобы изучить особенности различных бизнес-процессов предприятия. По ее словам, в дальнейшем это помогло скорректировать схемы взаимодействия между подразделениями, повысив их эффективность.

Кроме того, исправить ошибочное представление о работе финансовой службы у специалистов других отделов и достичь взаимопонимания помогает организация совместных мероприятий по обучению и обмену опытом. «В нашей компании каждое полугодие на базе имеющихся производственных подразделений проводятся так называемые школы, — делится Павел Буйнов. — Для каждой встречи тема выбирается таким образом, чтобы она предполагала взаимодействие нескольких подразделений. Например, одно из прошедших мероприятий было посвящено бюджетированию. На таких встречах выступают сотрудники компании — специалисты в своих областях, сторонних экспертов мы не приглашаем. Участники „школы“ имеют возможность познакомиться с коллегами, получить новые знания по теме, разобрать кейсы, которые представляют собой реальные ситуации из жизни предприятия, обсудить проблемы взаимодействия служб в рамках разных бизнес-процессов. Благодаря подобному формату общения удается достичь такого уровня взаимопонимания, при котором не прописанные во внутренних регламентах вопросы можно оперативно решать в ходе телефонного разговора».

Кроме того, действенным способом преодоления внутренних барьеров между подразделениями также может стать совместное участие в отдельном проекте, выгоды от успешного завершения которого получат все участники. «В рамках реализации проекта по автоматизации складского учета в нашей компании была создана рабочая группа, состоящая из специалистов всех заинтересованных подразделений, в том числе бухгалтерии и финансового отдела, — рассказывает Наталия Алексеева, финансовый директор Группы компаний „ТРИЭР“. — Совместными усилиями был тщательно проработан порядок отражения в учетной системе операций, связанных с движением товарно-материальных ценностей с момента их поступления на склад до отгрузки конечному покупателю. Обсуждение роли каждого из подразделений в этих процессах помогло коллегам лучше понимать друг друга, погрузиться в специфику работы смежных подразделений и по-другому взглянуть на их деятельность».

В отдельных случаях финансовый директор, который хорошо осведомлен обо всех процессах в компании, может выступать неким третейским судьей в спорах между другими руководителями. «Когда директор по закупкам не может договориться с директором по строительству, они обращаются ко мне, — рассказывает Александр Прыгунков, финансовый директор ОАО „ДСК-2“. — Все дело в том, что в беседе каждый из них оперирует локальными аргументами в рамках своих текущих задач, а у меня есть возможность этот диалог корректировать с точки зрения интересов компании в целом. За счет этого удается привести оппонентов к оптимальному решению».