Скопировать ссылку
Что такое KPI
KPI, или key performance indicators — это числовой показатель, оценивающий результат, степень достижения цели. Сегодня мы поговорим о KPI для сотрудников.
Обозначим два противоположных типа оплаты труда:
- Фиксированная оплата — сотрудник сидит на одном месте, выполняет работу и получает определенную сумму денег вне зависимости от того, что он сделал. Это советский подход, который отлично работает, например, если сотрудник — вахтер, и от него требуется только одно — не пропустить незнакомого человека без выяснения цели визита.
- Сдельная оплата — сотрудник сделал какое-то количество продукции, например, собрал определенное количество микросхем. Как он собирает их, в какое время — никого не волнует, сколько собрал — за столько получил.
На практике часто также применяется смешанный подход: фиксированная часть оплаты плюс премия — часть, которая зависит от выполнения KPI (показателей, наработки и так далее).
Правила формирования KPI для сотрудников
KPI для сотрудника должен соответствовать целям компании
KPI для сотрудника — как маяк на скалах: он определяет путь к успеху, и сотрудник начинает грести в его сторону. Если KPI сформулированы неверно, это будет ложный маяк, ведущий фирму на скалы — чего не произошло бы даже при отсутствии KPI. Примечательно, что практически с любым KPI сотрудник может работать так, что сам он будет получать выгоду, а компания и фирма — убыток. Но все же хорошо бы, чтобы KPI сотрудника максимально точно совпадал с целями компании.
KPI можно сравнить с семенами. Неправильно посаженные семена приводят к неудовлетворительному урожаю, и если компания фокусируется на неверных метриках — это приводит к прямым убыткам, неэффективному использованию ресурсов, потере производительности и низким результатам.
Пример № 1: KPI для продавцов
Конечно, проще всего для продавцов установить KPI от выручки — сколько продал, столько и заработал. Легко договориться и продавцу, и его руководителю, легко сверять результат работы. Но возникает резонный вопрос: за что отвечает данный продавец? Если он отвечает только за продажу и не может выбирать цену — конечно же, надо привязывать KPI к выручке, чтобы его задача совпадала с задачей компании.
При этом все же возможна ситуация, когда сотрудник достигает своих целей, но компании это приносит убыток. Например, компания продает фломастеры, и самый дорогой из них — розовый. Сотрудник всем продает розовые фломастеры, но если дома покупатель понимает, что ему не был нужен этот розовый фломастер — он в ваш магазин больше не пойдет. Казалось бы, продавец принес максимальную выручку, но убил повторные продажи. Так бывает, особенно если сотрудник не собирается долго задерживаться в вашей компании.
Совсем другая ситуация: продавец имеет право не только продавать, но и делать скидку или, наоборот, повышать цену. Представим себе условное яблоко, которое стоит 1 рубль и которое мы хотим продать за 1,3 рубля. Если поставить продавцу KPI только от объема выручки, самый простой вариант для него — продавать их по 90 копеек. У него тут же скупят все яблоки со склада, и выручка будет отличная — правда, компанию это разорит. Поэтому, если ставить в качестве KPI процент с продаж, то это подталкивает к демпинговым продажам даже изначально честных менеджеров.
Правильнее в этом случае будет привязать KPI к прибыли компании, то есть к разнице между стоимостью товара и ценой продажи. Если продавец посчитает, что по 1,1 он продаст тысячу яблок, а по 1,2 — всего 10 штук, то пусть продает за 1,1. Может быть, на часть яблок он сделает скидку или акцию, продаст их по 90 копеек, но потом к нему придут люди и купят за 1,2. Это уже его стратегия продаж, это лучше доверять ему, потому что в данном случае его прибыль и прибыль компании сильно связаны.
Обратите внимание! Обязательно нужно рассчитывать полную себестоимость продаж, то есть учесть стоимость доставки, стоимость хранения и так далее, хотя зачастую данный расчет оказывается очень сложным.
Пример № 2: KPI для риэлторов
Чаще всего риэлтор имеет либо фикс (что редко), либо процент с продаж. Казалось бы, ему выгодно продать подороже, но нет. Ему выгоднее быстро продать 5 квартир по 8 миллионов, чем долго возиться с вашей за 10. Поэтому риэлтор будет доказывать вам, что за эту стоимость никогда ничего не продать. Покупателя же он будет уверять, что это уникальный случай — это тоже его работа. Ему не важно, кто сколько заплатит — ему надо, чтобы сделка состоялась как можно быстрее, поэтому будет давить и на покупателя, и на вас. Это удивительно — за свои деньги нанять человека, который будет капать вам на мозг, чтобы вы снизили стоимость квартиры и потеряли деньги.
Логичнее будет платить ему бонус от суммы, которая превышает назначенную вами стоимость, чтобы он старался продать квартиру дороже. Но мало кто захочет с вами связываться, потому что риэлторам проще обрабатывать своих клиентов, чтобы те продавали подешевле, и штамповать продажи.
Сотрудник должен иметь возможность влиять на выполнение своего KPI
Конечно, речь не идет только о закупках, выставлении прайса и так далее, но о том, что от сотрудника может исходить инициатива, закупать этот товар или нет — потому что он почувствует, в каком случае больше заработает. Если его личные цели совпадают с целями компании — это хорошо, это сплачивает сотрудника с компанией.
Когда, сотрудник правильно мотивирован, он делает то, что надо для компании. Вырастают повторные продажи, появляется работа в долгую.
Пример № 3: KPI для сотрудников поддержки
KPI для сотрудников поддержки правильно измерять не только в количестве и скорости обработанных запросов. Поддержка является частью сервиса, поэтому клиент к вам снова обратится, если вы успешно решили его задачу. Есть много разных показателей для сотрудников поддержки, и формула должна быть гибкая — в частности, необходимо включать в нее оценку ответов, степень удовлетворенности клиентов (NPS) и так далее. В любом случае необходимо периодически пересматривать KPI — насколько он приводит к целям компании.
Расчет KPI должен быть прозрачен для сотрудника
У компании есть цель, есть под нее KPI, все отлично работает. Но знают ли сотрудники свои KPI и могут ли проверить расчет? Это очень важно: если вы недодали денег, это ухудшает отношение сотрудника к компании. Даже если он пойдет к вам разбираться и докажет свое, его лояльность при этом упадет.
Пример № 4: прозрачный KPI для точек сети
У нашего клиента около ста точек в регионах. Каждая точка готовила бюджет, регион собирал эти бюджеты в единый файл и отправлял в центр, центр делал бюджетные прогнозы и KPI на их основе.
К 20-му числу следующего месяца центр рассчитывал все фактические данные и рассылал их регионам и точкам, а дальше происходила забавная вещь. Большинство точек начинало говорить: «А это не наши цифры, у нас другой факт, у нас другой план», — и так далее. В результате центральный офис и управляющие точек и регионов неделю проводили за выяснением того, кто сколько денег заработал за прошлый месяц, и это не улучшало отношения от слова «совсем». Как в том анекдоте, когда «ложечки нашлись, но вот осадочек остался». Даже если в конце управляющие убеждались, что все правильно посчитано, то осадочек оставался, а потом накапливался и превращался в накипь.
Данную задачу решили с помощью единого портала со всеми данными KPI и подключением к данному порталу всех управляющих — конечно же, с необходимыми правами доступа.
Интересно отметить, что немотивированные выплаты тоже демотивируют. Если сотрудник понимает, что ему платят много, хотя для этого он ничего не делает — это не мотивирует его работать лучше, он воспринимает это как должное.
Пример № 5: система iiko для ресторанного бизнеса
Хороший пример использования KPI — это система iiko для ресторанного бизнеса. Каждый сотрудник видит количество отработанных смен и количество часов, видит свой предполагаемый доход за месяц и понимает, стоит ли поработать активнее, работать в том же темпе или же слегка расслабиться. Кажется, это простой инструмент, но то, что человек видит свои KPI и их выполнение в процессе, улучшает работу сотрудников — в конце месяца дорабатывать не так легко, как если начать в середине.
Пример № 6: пилотный проект в «Пятерочке»
Некоторым управляющим магазинов разрешили делать «что угодно в рамках разумного» и дали весомый процент от прибыли. Да, у управляющих стало больше ответственности и больше рисков, но прибыльность этих магазинов для сети «Пятерочка» резко выросла, потому что на местах были люди, которые оказались заинтересованными в том, чтобы заработать. Они, имея всю аналитику и понимая, что нужно конкретной точке, оптимизируют работу намного лучше, чем центральный офис. В «Пятерочку» в Южной Карелии ходят одни люди, в «Пятерочку» возле моего дома на Соколе в Москве ходят другие люди — у них другое отношение к автоматическим кассам, другой набор товаров в магазине, другая типовая корзина, другой ассортимент местных молочных продуктов и так далее. Определенные правила есть для всей сети — общие цены, сетевые акции, но управляющий может принимать решения о том, что закупать, куда ставить и так далее. И оказалось, что эта свобода выбора приводит к увеличению прибыли и самого управляющего, и всей сети.
Корректно рассчитывать KPI
Важный момент — определение и расчет показателей эффективности. Для этого нужен специалист, разбирающийся и в вашем бизнесе, и в психологии сотрудников. Чаще всего KPI задают генеральные директора, иногда привлекают консультантов.
Когда вы разработали первые KPI, нужно:
- вносить плановые показатели в систему;
- автоматизировать загрузку факта и расчет достигнутых показателей;
- отслеживать план/факт по KPI;
- автоматизировать расчет вознаграждения по фактическим результатам;
- предоставить сотрудникам возможность видеть и проверять эти данные.
Как мы разобрали на примерах, все эти пункты чрезвычайно важны, и вам нужна удобная система для сбора всех этих данных (плановых и фактических). Для моделирования может подойти и Excel, но с поддержанием прозрачности отношений он уже не справляется, что регулярно приводит к катастрофе.
Выбирайте верный маяк и следуйте к нему всей командой!
