Скопировать ссылку
Построение и обеспечение эффективного бизнеса во многом зависит от людей, которые напрямую на него не влияют, а являются частью товарно-сопроводительной цепочки.
Почти в каждой торговой и производственной компании есть человек, который обеспечивает бизнес сырьем, материалами или товарами, простыми словами — закупщик.
Добросовестность и порядочность этого сотрудника всегда ставится под сомнение, в этой связи происходят различные ошибки и нарушения в обеспечении компании нужными и необходимыми закупочными материалами.
Для того, чтобы снять эту проблему, многие бизнесмены включают жесткий контроль, штрафы и увольнения, или просто дают возможность закупщику так зарабатывать. Это в корне неверно, потому как снижает доходность бизнеса, демотивирует сотрудников на рост компании и позволяет думать сотрудникам, что так и должно быть.
Есть один из немногих способов решить эту проблему — надо закупщика не контролировать, а мотивировать на рост прибыльности компании.
Как это сделать?
Для начала необходимо иметь ряд утвержденных внутри компании стандартов:
- Стандарты качества сырья и материалов, в случае если это производственная компания;
- План закупочной деятельности на месяц, лучше на полгода, в идеале на год, где в месячном периоде четко сформулирован объем закупки в штуках, деньгах, сроках;
- Стандарты условий платежа, лучше отсрочка. Минимально в идеале так: если от закупки сырья и материалов до выхода товара 30 дней, то минимальная отсрочка платежа — это 15 дней. За этот период необходимо удостовериться в том, что комплектующие соответствуют стандартам качества и это их гарантийный срок.
После утверждения такого несложного плана действий становится понятно, какой объем денежных средств приходиться тратить на плановые продажи этого месяца, выявляется % затрат комплектующих на оборот и прибыль компании.
Вот и основной инструмент мотивации закупщика в производственной компании:
- 1 вариант: сокращение % затрат на сырье и материалы от прибыли. От него зависит доход самого закупщика. Для крупного бизнеса.
- 2 вариант: сокращение стоимости сырья и материалов при утвержденных стандартах качества. Разница от цены первичной закупки и последующих и есть финансовый результат закупщика. Для среднего и малого бизнеса.
Ситуация в торговых компаниях (Retail, Horeca) отличается от производственной, мотивация закупщика должна быть построена на увеличении % прибыльности с сантиметра/метра квадратного или SKU (stock keep unit) места продаж.
В мотивации любого закупщика важно брать % (соотношение) параметров, потому как с ростом бизнеса растет объем закупок в деньгах и продажах товаров, растет прибыль, а соотношение колеблется в ограниченных пределах.
Период мотивации закупщика рекомендован долгосрочный, не менее полугода, и может оцениваться планово-экономической структурой или бухгалтерией. Это оценка производится одновременно с бухгалтерскими отчетами раз в полгода и год. Мотивация на месяц для закупщика не работает, потому как объем мотивации мал и есть бизнес-риски того, что через месяц будет не рост, а падение % затрат или разницы стоимости сырья и материалов.
Инструменты для достижения закупщиком эффективного уровня мотивации:
- С ростом продаж растет объем закупок, цена на единицу закупки должна падать.
- Грамотное планирование закупок позволит обеспечить их в срок и сократить логистические издержки на них.
- Сокращение сроков хранения сырья и материалов, товаров на собственных площадках, т.е. чем меньше хранение на собственном складе, тем больше показатель прибыльности.
В моей практике есть такие реализованные системы мотивации закупщиков. В производственной торговой компании категории FMSG, где оборот составлял 1 млрд рублей в месяц и объем логистики за год сократился с 7 до 2,5 %, где стоимость единицы сырья и материалов в целом на номенклатуру сократилась за 2 года с 11 до 7 %, объем площадей склада сократился с 3000 м кв до 500 м кв, а теперь представьте, какой объем денежных средств вы не потратили и ваш закупщик замотивирован.
В этот момент надо правильно принять решение и быть честным с самим собой, обещанное выполнить, не включать «жабу» и не придумывать различные уловки и доказательства против очевидного результата. Надо беречь такого сотрудника и продолжать мотивировать, иначе придет новый и все испортит. Вы как владелец бизнеса потеряете деньги, он пойдет зарабатывать в другое место.
