Скопировать ссылку
За годы управления бизнесом я пришел к довольно простой мысли: предпринимателю почти бесполезно учиться «не испытывать стресс». Если у вас есть команда, обязательства перед клиентами, аренда, планы продаж и ответственность за результат, то плохие новости будут появляться регулярно.
Можно потерять филиал, недополучить плановую выручку, ошибиться с рекламной гипотезой, столкнуться с ростом расходов или увидеть, что продукт, на который команда потратила несколько месяцев, рынок принимает хуже, чем ожидалось.
Поэтому для меня устойчивость сегодня — это не только способность спокойно переносить все происходящее. Гораздо важнее другое: как быстро после неудачи и последующего стресса руководитель снова начинает принимать эффективные решения.
Почему одной стрессоустойчивости уже недостаточно
Долгое время предпринимательская культура была построена вокруг довольно понятного образа: хороший руководитель выдерживает давление, работает больше остальных и в критический момент способен провести несколько недель или месяцев в режиме аврала.
Проблема в том, что высокая интенсивность сама по себе еще не означает высокую эффективность.
Исследования продолжительности рабочего времени показывают нелинейную зависимость между количеством отработанных часов и результатом: после определенного уровня дополнительные часы дают все меньший прирост производительности. Международная организация труда также отмечает связь чрезмерной продолжительности работы с усталостью, снижением продуктивности и качества работы.
Это хорошо видно и в бизнесе. Иногда аврал действительно позволяет закрыть конкретную проблему. Но если вся компания постоянно существует благодаря героическим усилиям руководителя или команды, проблема уже находится не на уровне людей, а на уровне системы и ее процессов.
Сотрудник несколько раз может остаться до ночи. Руководитель может лично провести сложные переговоры, закрыть кассовый разрыв или за выходные пересобрать план продаж. Но если через месяц возникает точно такая же ситуация, героизм просто маскирует отсутствие выстроенного процесса.
По данным Gallup, сотрудники, которые часто или постоянно испытывают выгорание, значительно чаще берут больничные и ниже оценивают собственную эффективность. ВОЗ определяет выгорание как следствие хронического рабочего стресса, с которым не удалось эффективно справиться.
Поэтому в своей работе я разделяю два понятия:
- Толерантность к стрессу — сколько давления вы способны выдержать.
- Адаптивность — насколько быстро после изменения условий вы способны пересобрать процесс.
В последние два года российский бизнес особенно хорошо почувствовал разницу между этими подходами. Стоимость денег, кадровый рынок, зарплатные ожидания, издержки и потребительское поведение менялись достаточно быстро. По данным Банка России, средняя ключевая ставка в 2025 году составила 19,2% против 17,5% в 2024-м, одновременно темпы роста экономики замедлились с 4,9% до 1%. Банк России также отмечал высокие издержки бизнеса и сохранявшийся дефицит кадров.
Метод «Скальпель»: как разобрать провал за пять минут
У любой неудачи есть неприятное свойство: в первые минуты факты очень быстро смешиваются с интерпретациями.
«Мы провалили запуск». «Реклама больше не работает». «Команда не справляется». «Мы приняли неправильное решение».
Такие формулировки практически бесполезны для управления. В них нет следующего действия.
Поэтому я стараюсь разбирать проблемы по очень простой последовательности: факт → причина → сценарий А → сценарий Б.
Сначала фиксируем только то, что произошло и что можно измерить. Допустим, планировали получить 300 заявок, получили 190. Это факт.
Дальше возникает вопрос: на каком участке появилась потеря? Было меньше трафика? Выросла стоимость обращения? Упала конверсия страницы? Менеджеры хуже обрабатывали заявки? Изменился продукт или предложение?
После этого появляются два сценария. Сценарий А: можно ли вернуть показатель к необходимому уровню? Сценарий Б: если нельзя, что меняем в экономике, продукте или процессе, чтобы компания все равно получила приемлемый результат?
Для сервисного бизнеса этот подход особенно важен. Например, в нашей сфере одним из ограниченных ресурсов является вода — количество доступных дорожек и часов в бассейнах. Представим рабочую ситуацию: партнерская площадка сокращает доступное время.
Если рассматривать это как управленческую задачу, последовательность будет выглядеть так: доступное количество часов уменьшилось → существующее расписание больше не обеспечивает плановую загрузку → считаем количество клиентов на каждый доступный час → перераспределяем группы → проверяем загрузку соседних площадок → предлагаем части клиентов альтернативное расписание → пересчитываем экономику каждого временного слота → увеличиваем резерв доступных площадок на следующий период.
Без оценки «хорошо» или «плохо». На выходе появляется новый стандарт: у компании должен существовать заранее подготовленный резерв по площадкам, расписанию и клиентским сценариям.
Это принцип, который я стараюсь использовать и в других ситуациях. После серьезной ошибки у компании должно появляться что-то материальное: регламент, новая метрика, резервный подрядчик, изменение договора, дополнительная проверка или другой процесс.
Как не принимать решения в первые секунды после плохой новости
Есть еще одна важная управленческая проблема — даже опытный руководитель остается человеком.
Когда приходит сообщение о серьезной проблеме, возникает желание немедленно что-нибудь сделать: позвонить, отменить, согласовать, написать сотруднику, остановить рекламную кампанию. И именно эта скорость иногда становится дополнительным риском.
Исследования показывают, что острый стресс способен ухудшать рабочую память и когнитивную гибкость — способности, которые нужны нам для анализа нескольких вариантов и переключения между ними. При этом влияние стресса на принятие решений неодинаково в разных ситуациях, поэтому универсальной «нейрокнопки», которая за 60 или 90 секунд выключает стресс, не существует.
Но можно создать короткую рутину, которая не позволяет первой реакции автоматически стать управленческим решением.
У нас такой принцип можно сформулировать так: сначала вернуть контроль над вниманием, потом принимать решение.
Это занимает около минуты: первые 10 секунд — ничего не отвечать и посмотреть выше линии горизонта или на дальний объект, чтобы физически оторваться от сообщения или экрана. Следующие 15–20 секунд — сделать несколько спокойных выдохов, чуть длиннее вдоха. Еще 10–15 секунд — дать телу нейтральную физическую нагрузку: например, несколько раз сильно сжать и расслабить ладони.
«Мы обанкротились через год. Почему?»
Еще один инструмент, который мне близок, — премортем.
Его отличие от обычного разговора о рисках заключается в формулировке вопроса. Если спросить команду: «Что может пойти не так?», обычно появляются безопасные ответы: рынок может измениться, конкурент может снизить цену, реклама может подорожать.
Премортем начинается иначе. Мы представляем, что прошел год и проект уже провалился.
Например: «Школа потеряла существенную часть клиентов и закрыла несколько направлений. Почему это произошло?»
После такой постановки разговаривать становится гораздо легче. Команда уже не доказывает, что ее идея хорошая. Нужно объяснить состоявшийся провал.
Для нашего бизнеса один из наиболее очевидных сценариев можно разобрать так. Мы потеряли значительную часть клиентов. Почему? Клиенты перестали видеть достаточную ценность занятий относительно их стоимости. Почему это произошло? Мы росли быстрее, чем контролировали качество продукта.
Где именно это проявилось? Неравномерная работа тренеров, неудобное расписание, слабая коммуникация с клиентом, отсутствие понятного прогресса ученика, снижение скорости реакции менеджеров.
Что мы могли увидеть раньше? Рост заморозок, снижение продлений абонементов, увеличение числа обращений в поддержку, ухудшение посещаемости отдельных групп, разницу в удержании между тренерами и площадками.
После этого риск уже выглядит не как абстрактное «клиенты могут уйти», а как набор измеримых ранних сигналов.
Сам премортем был предложен психологом Гэри Кляйном как способ дать участникам проекта возможность заранее назвать причины будущей неудачи, которые в обычном обсуждении они могли бы не озвучить.
Я бы рекомендовал руководителям хотя бы раз в неделю выделять на такой разговор 15 минут. Условно его можно назвать «Убить бизнес».
Берем одно направление компании и отвечаем всего на три вопроса:
- Представьте, что через год это направление закрыто. Какая наиболее вероятная причина?
- Какой показатель начал бы ухудшаться первым?
- Что можно изменить сейчас, пока проблема еще стоит дешево?
Для меня ценность этого упражнения заключается в последнем вопросе. Практически любой риск дешевле до того, как он реализовался.
Ошибка должна менять систему
Мне кажется, предприниматели иногда слишком много говорят об отношении к неудачам и слишком мало — о том, что происходит после них.
Можно сколько угодно убеждать себя, что ошибки полезны. Но если компания второй раз наступает на то же место, первая ошибка пользы не принесла.
Поэтому я смотрю на неудачи достаточно прагматично.
Если мы потеряли деньги на рекламной гипотезе — какой критерий остановки кампании появился после этого? Если не сработал продукт — что изменилось в процедуре его тестирования? Если сотрудник оказался не на своем месте — какой этап найма или адаптации мы пересмотрели? Если возникла проблема на площадке — какой резервный сценарий появился? Если клиентская проблема дошла до руководителя слишком поздно — какую метрику теперь видим раньше?
Это и есть практическая антихрупкость. Компания не становится сильнее просто потому, что пережила неприятное событие. Она становится сильнее только тогда, когда после него меняет свою конструкцию.
Главный KPI руководителя — время восстановления
Со временем я стал оценивать собственную устойчивость не по тому, насколько спокойно реагирую на плохие новости.
Гораздо полезнее другой показатель: сколько времени проходит между моментом, когда я узнаю о проблеме, и моментом, когда снова способен рационально работать с вариантами решения.
Иногда это пять минут. Иногда несколько часов. После особенно серьезных событий — дольше. Но эту скорость можно тренировать.
Для этого не нужно превращаться в человека, которому все безразлично. Наоборот, предпринимателю трудно быть эффективным, если ему безразличен результат.
Нужно научиться достаточно быстро отделять самооценку от результата конкретного решения.
Неудачный запуск означает, что не сработал запуск. Падение продаж означает, что изменилась конкретная часть воронки или рынка. Ошибка в найме означает, что нужно пересмотреть решение или процесс найма.
Это информация о бизнесе, а не характеристика личности предпринимателя.
Заключение
В бизнесе невозможно создать систему, в которой никогда не будет ошибок, кассовых разрывов, конфликтов, неудачных запусков и внешних изменений.
Можно создать другую систему — ту, которая быстрее их обнаруживает, быстрее восстанавливается и после каждого серьезного сбоя становится немного точнее.
Для этого руководителю полезно развивать три привычки: отделять факт от интерпретации, заранее моделировать провал и измерять не количество проблем, а скорость возвращения к качественным решениям.
Психика предпринимателя в этом смысле действительно больше похожа на амортизатор, чем на броню. Ее задача — не сделать удар невозможным, а не позволить одному удару лишить компанию управления.
Бизнес становится гораздо устойчивее, когда возможная смерть проекта перестает восприниматься предпринимателем как смерть собственного эго.
