Как сократить фонд заработной платы?

Сократить фонд заработной платы можно путем увольнения части сотрудников либо за счет снижения зарплат и отмены премий. И в том, и в другом случае будут обиженные и недовольные. Руководитель стоит перед выбором.

Как выбрать меньшее из зол и определить, что именно нужно сокращать? Возможно, сокращать придется и то, и другое

Валерий КОРШУНОВ, генеральный директор КА NextTop: Все зависит от задачи: что мы спасаем – продукт или команду. Компания, в которой мне посчастливилось работать в 1998 году, выбрала спасение команды. Руководитель фирмы объявил, что сокращений не будет, но вынужденное уменьшение зарплаты неизбежно. Ему повезло, он сохранил и бизнес, и команду. Однако сегодня лозунг «Сохраним команду!» кажется чрезмерно мессианским. Думаю, что нужно исходить из задачи сохранения бизнеса. Не все поместятся в этот «Ноев ковчег», но от выживания бизнеса зависит благополучие оставшейся команды. Ситуация может сложиться так, что речь будет идти не об альтернативе «что сокращать: штат или зарплату», а об одновременном сокращении и штата, и заработной платы.

Сокращение – неправильное решение

Екатерина ДВОРНИКОВА, генеральный директор бренд-консалтинговой компании «Дворникова и Партнеры»: На мой взгляд, ни сокращение штата, ни снижение зарплат не является «правильным» решением в кризисной ситуации. В первую очередь руководитель в кризисной ситуации должен еще больше заниматься командообразованием и поднимать общий настрой сотрудников – вместе они быстрее и эффективнее преодолеют кризис. Таким образом, получается, что надо сокращать не издержки (зарплаты и сотрудников) а увеличивать производительность труда каждого сотрудника. Ведь если сотрудники будут чувствовать себя частью единой сплоченной команды, то и работать они будут с большей отдачей и, что крайне важно, с оптимизмом будут смотреть в будущее.

Как поступить, чтобы сокращения минимально отразились на работоспособности коллектива?

Поступки руководителя должны быть предсказуемы

Валерий КОРШУНОВ, КА NextTop: Персонал должен понимать необходимость этих действий. Например, в одной из наших компаний-клиентов было проведено общее собрание. Генеральный директор четко объяснил сотрудникам причины сокращения (сокращали 20% персонала), назвал имена «жертв» и описал проблемы, которые ждут компанию, если ее руководство не пойдет на столь непопулярную меру. Работники фирмы получили исчерпывающую информацию. Те, кто остался, не сидели, как на пороховой бочке, с единственной мыслью в голове: «А вдруг и меня уволят».

Естественно, с сокращаемыми сотрудниками нужно провести отдельную работу, попытаться сохранить у них позитивное отношение к компании, предотвратить возможные эмоциональные всплески и распространение увольняемыми негатива среди работающих сотрудников.

Можно пойти самым простым, но затратным путем – заказать аутплейсмент (мягкое увольнение). В рамках аутплейсмента можно выбрать различные услуги, начиная от обычного консультирования увольняемых по рынку труда и технологии поиска работы до трудоустройства высвобождаемых специалистов в другие компании.

Увольнять непросто, но такова доля руководителя

Олег СОЛДАТОВ, консультант по кадровым вопросам, компания «Профотбор»: Если дела идут так плохо, что руководитель вынужден идти на это, первая и очень непростая задача, которую нужно выполнить – определить, с какими сотрудниками можно остаться, а с которыми – расстаться. В кризис нет ни времени, ни денег проводить оценку персонала, но у каждого руководителя и без того есть видение, кто необходим, а кто нет. Увольнять всегда непросто, но такова доля руководителя. В конце концов уволенным можно выдать выходное пособие. С оставшимися провести честный разговор и предложить пути реструктуризации вознаграждения, например, увязать их доходы с доходами компании. Ключевым сотрудникам нужно гарантировать их доход.

Руководителю необходимо оставаться открытым. Эмоциональная составляющая и вера в руководителя в критической ситуации очень важна, и единственное средство – это взаимное доверие, которое базируется на открытости. Если вы не склонны к открытости, поручите такую работу заместителю. Сотрудники в кризис напряжены больше обычного, и это напряжение необходимо снимать.

Наберитесь сил для постоянного общения

Ксения СУХОТИНА, руководитель направления HR-консалтинга аудиторско-консалтинговой компании «Развитие бизнес систем»: Все по классике. Любые организационные изменения, особенно негативные, должны сопровождаться информационной открытостью. Сотрудникам необходимо дать возможность высказаться, а также получить обратную связь от руководителей. Снижению демотивации персонала в кризис помогут не деньги, а программы нематериальной мотивации: похвала, признание заслуг, забота о подчиненных. От руководителя потребуется поддержание позитивной обстановки, дополнительные усилия для укрепления командного духа. Мой совет: наберитесь сил для постоянного общения, старайтесь найти индивидуальный подход к подчиненным, подавайте пример позитивного отношения к жизни.

Не перекладывайте неприятную миссию на заместителей

Дмитрий ВАСИЛЬЕВ, главный бухгалтер ЗАО «Кун»: Для начала точно оцените потребности в персонале. Не бойтесь показаться смешным, лишний раз уточняя функциональные обязанности каждого сотрудника. Вам необходимо точно знать, кто что и для чего делает и можно ли в принципе без этого обходиться в дальнейшем. Вам больше не нужен финансовый директор, если с его задачами справится главный бухгалтер за дополнительный оклад. Оценив потребности, приступайте к самому неприятному.

Не опасайтесь выглядеть неудобно перед сотрудником, который скоро не будет у вас уже работать: человек всегда в состоянии найти применение своим способностям. Будучи оповещенным об этой необходимости заблаговременно, он безболезненно пройдет этот этап и будет благодарен работодателю, за то что с ним обошлись по-человечески. Если это необходимо, лично разговаривайте с увольняемыми, не перекладывая эту неприятную миссию на руководителей соответствующих подразделений. Сотрудники – и те, кто уходит, и те, кто остается, должны осознать, что руководство никуда не прячется и готово искать выход вместе и всегда выслушает аргументы любого члена коллектива.

Будьте предельно честны со своими сотрудниками, они должны понимать, что увольняют не худших и бесполезных. Увольняют людей, чья помощь компании в данных обстоятельствах просто не по карману. Обязательно дайте уходящим сотрудникам объективно положительные рекомендательные письма и не теряйте контакта с ними: хороший сотрудник еще вернется к вам.

Обеспечьте уволенных пособиями

Екатерина ДВОРНИКОВА, компания «Дворникова и Партнеры»: Если сокращения неизбежны, необходимо обеспечить увольняемых сотрудников выходными пособиями – зарплатой за текущий и следующий месяцы, разрешить в течение определенного времени использовать ресурсы компании для поиска работы (распечатка документов, рассылка резюме). Нужно довести до сведения всех сотрудников, что никто не будет просто уволен в одночасье, а руководство компании сделает все возможное, чтобы уволенные сотрудники как можно быстрее нашли работу.

Считаете ли вы, что кризис – удобное время для избавления от балласта ?

Увольнение в кризис снимает психологическую тяжесть

Олег СОЛДАТОВ, компания «Профотбор»: Избавляться от балласта нужно не только в кризисы. Но, к сожалению, наше сознание инертно, и кризис лишь подстегивает руководителя к решительным действиям. Он дает ему осознание, что иначе поступить невозможно, и снимает психологическую тяжесть от принимаемого решения. Увольнение в кризис удобно с этой точки зрения.

В кризис ставка делается на самых эффективных

Валерий КОРШУНОВ, КА NextTop: Все просто и естественно – в кризис ставка делается на самых эффективных. Остальные, менее эффективные, попадают в список на увольнение. Однако попавшие в этот список имеют шансы устроиться в другие компании, где их профессиональный уровень будет соответствовать стоящим перед ними задачам.

Сегодня в некоторых сегментах рынка, которые оказались более устойчивы к кризису, наблюдается обновление персонала. Как сказал один из наших клиентов: «Сейчас ко мне приходят специалисты на голову выше тех, которых я набрал весной. Буду привлекать более сильных, а со слабыми – расставаться».

Я поддерживаю тех, кто проводит эту оптимизацию

Ксения СУХОТИНА, компания «Развитие бизнес систем»: Да и я поддерживаю тех, кто правильно проводит эту оптимизацию. По моему опыту консалтинга штаты большинства компаний раздуты несоразмерно с реальными потребностями бизнеса. Кризис – это время пересмотра отношения к персоналу: тех, кто вносит свой вклад в развитие компании, необходимо удерживать и дополнительно мотивировать. А тех, кто просто занимает место, нужно уволить. Несмотря на весь трагизм, нынешняя ситуация позволит сбалансировать определенный перекос, сложившийся за последние годы.

Такой подход сильно портит имидж компании

Екатерина ДВОРНИКОВА, компания «Дворникова и Партнеры»: Нет, не считаю. Кроме того, уверена, что компании, которые используют кризис для данных целей, очень сильно испортят себе имидж. А ведь кризис рано или поздно кончится!

Источник: nastol.ru