Отправить статью или инфоповод

Как управлять большой командой и не сойти с ума

Как управлять большой командой и не сойти с ума
© Graiki/Gettyimages

О ключевых составляющих успешного масштабирования и управления большой компанией рассказывает вице-президент по операционному управлению международной стаффинговой группы ANCOR Алексей Миронов.

Вице-президент по операционному управлению международной стаффинговой группы ANCOR

Способ управления организацией зависит от ее формата: для традиционной вертикальной иерархии и горизонтальной «бирюзовой» структуры подходят разные стили менеджмента. Поэтому в первую очередь управленцу необходимо понять, как устроены бизнес и коммуникационные процессы в компании, сколько в ней «этажей» от генерального директора до рядового исполнителя.

В основе «горизонтальных» организаций — проектные команды, и такая форма управления считается более гибкой, чем жесткие иерархические пирамиды. Примеров подобных компаний сейчас на рынке становится все больше. Появляются и гибридные структуры, сочетающие классическую иерархию и проектный подход. В таких случаях сотрудник одновременно подчиняется непосредственному руководителю и проектному менеджеру.

Но несмотря на то, что эффективность управленческой стратегии топ-менеджера во многом определяется самой структурой компании, есть несколько универсальных принципов, позволяющих успешно руководить большим коллективом.

Сформулировать миссию компании

Миссия компании — это не дань моде и не пустые слова. Многолетний опыт ANCOR и наших клиентов показывает, что именно миссия помогает персоналу объединяться и идти к целям, не сбиваясь с курса. И чем моложе сотрудники, тем важнее им понимать базовое предназначение организации и разделять ее ценности: им неинтересно работать от звонка до звонка ради зарплаты. Миссия помогает мотивировать членов команды каждый день, это то, ради чего они готовы встать утром и пойти на работу именно к вам, а не к работодателю, чей офис поближе к дому.

Главная задача управленца — верно сформулировать, в чем миссия организации, чтобы любой сотрудник мог ответить на вопрос «Ради чего существует наша компания?» Если его ответ «Чтобы заработать много денег» — это значит, что у работодателя проблемы с определением миссии и выстраиванием HR-процессов.

Но в то же время подобный документ — не абстрактная мысль формата «сделать мир лучше», это достаточно конкретное описание задач и приоритетов. Например, миссия корпорации Randstad, ведущего в мире провайдера HR-услуг и стратегического партнера ANCOR, звучит так: «К 2030 году мы хотим помочь 500 миллионам людей найти работу». В современных реалиях рынка труда предназначение компании обязательно должно быть обозначено. Когда люди разделяют ценности работодателя, то ими можно эффективно руководить, достигая желаемого результата.

Поставить измеримые и конкретные бизнес-цели

Бизнес-цели тесно связаны с миссией компании, но в них нет места философии или общим словам, они должны быть предельно конкретны. К примеру, «заработать миллиард долларов» — это не подходящая формулировка. По известной методологии Ицхака Адизеса, которой руководствуется ANCOR, бизнес-цель — это одна страница текста. В ней должно быть лаконично описано, каких показателей и в какие сроки планирует достичь компания, что необходимо для этого предпринять. Также учитываются имеющиеся ресурсы, реалии рынка, экономическая и политическая обстановка.

Задача руководства — обозначить эти цели и каскадировать их сверху вниз. Вне зависимости от структуры организации, каждый сотрудник должен знать их и понимать свою роль в достижении результата. Компания управляема только тогда, когда ее пронизывают цели, единые на всех «этажах». К сожалению, наш опыт показывает, что нередко установки на уровне топ-менеджмента и на уровне исполнителей совершенно разные.

Особенно это бывает заметно на примере бэк-офиса — если бухгалтерия, IT-отдел или HR не понимают и не разделяют точку зрения руководства, и это проблема. Когда сотрудники, а порой целые отделы, не воспринимают себя частью компании и не понимают своей роли в достижении глобальных целей организации, они оказываются выключенными из общего бизнес-процесса и не получают удовлетворения от работы. В такой ситуации каждый занимается своим делом, и полноценное управление организацией невозможно.

Необходимо, чтобы структура компании была выстроена в соответствии с поставленными бизнес-целями и у каждого отдела была своя зона ответственности, об этом также пишет Адизес. Это звучит понятно и логично, но на практике часто оказывается, что некоторые подразделения ни за что не отвечают. Или же за все отвечает генеральный директор, что также недопустимо. Пример: для достижения конкретной цели компании нужно автоматизировать IT-процессы. Для этого необходимо определить, какой отдел или проектная группа, а также какие конкретные люди будут отвечать за выполнение данной задачи.

Также цели должны быть измеримы. Формулировка «улучшить работу бухгалтерии» не верна. Верно: «Провести опрос сотрудников и узнать, как они оценивают работу данного отдела. Выявить зоны роста и провести еще один опрос спустя время, отведенное на решение данной задачи».

Делегировать задачи

В менеджменте есть подход к управлению, называемый «4D». Он описывает варианты действий при оценке задач:

  • Do — сделай задачу сам не откладывая.
  • Delay — отложи.
  • Delegate — делегируй тому, кто справится лучше.
  • Disregard — откажись от неприоритетной задачи.
Базовое правило эффективного управления — баланс этих 4D. Например, одна из типичных проблем — размытые границы в функционале между менеджером и его подчиненными, что приводит к дублированию работы. Причина подобных ситуаций — неумение делегировать.

Собрать команду из правильных людей

Как мы уже выяснили, залог успешного управления компанией любого масштаба кроется в эффективном делегировании отдельных функций подчиненным, а для этого менеджер должен быть уверен в том, что в его команде лучшие сотрудники. Но на деле руководитель редко бывает полностью удовлетворен уровнем навыков и опыта команды. И чем меньше уверенность босса в компетентности конкретного работника, тем больше внимания он сам будет уделять сфере ответственности данного сотрудника. Пример: если гендиректор сомневается в квалификации IT-директора, то значительную часть времени он будет тратить на управление и контроль IT-отдела.

Ситуация усложняется, если на уровне менеджмента нет согласия в понимании единых бизнес-целей, так как в этом случае каскадировать задачи не получится. В качестве наглядного кейса можно привести актуальную сейчас для многих организаций цифровую трансформацию. Генеральный директор может считать, что она необходима для достижения целей организации, а ряд менеджеров предпочитает работать по старинке, не желая внедрять в работу отделов новые инструменты. В этом случае их нужно либо переучивать, либо менять часть команды.

Если говорить про обучение сотрудников, то оно эффективно, когда у организации есть четко поставленные цели и руководство понимает, какими навыками должны обладать члены команды. Для успешного роста бизнеса необходимо постоянно сокращать разрыв между тем, чего хотят управленцы, и тем, что могут исполнители. Но перед тем, как вкладываться в обучение, важно оценить, не проще ли будет ликвидировать пробелы в компетенциях членов команды путем найма новых специалистов. Как правило, эффективен разумный баланс между обучением текущей команды и привлечением новых людей.

Добиться автономного взаимодействия структур

Ицхак Адизес сравнивает организацию с живым организмом. В нашем теле все системы взаимосвязаны, но работают автономно даже во время сна, и нам не нужно прикладывать осознанные усилия, чтобы дышать или сокращать сердечную мышцу — это отняло бы огромное количество ресурсов. Если что-то идет не так, организм получает сигнал в виде боли или усталости, тогда мы сознательно восполняем ресурсы — отдыхом, питанием.

Топ-менеджер должен добиться такого же автономного и эффективного взаимодействия структур компании. Это значит, каждая подсистема организации должна иметь свои понятные задачи, условия и ресурсы. Все структуры в организации тесно связаны между собой: продажи зависят от маркетинга, маркетинг от производства и так далее. И если службы компании не могут взаимодействовать нормально, жалуются руководству друг на друга, то топ-менеджеру придется погружаться в их работу, вникать в нюансы отношений. А это означает, что подходящие условия для автономной работы отделов не созданы или подсистемам не хватает ресурсов.

Задача эффективного руководителя — регулярно «измерять температуру» в организации и мониторить, как обстоят дела на разных уровнях управления, в особенности на нижних «этажах». Для этого существуют пульс-опросы, опросы вовлеченности. При регулярных замерах и восполнении ресурсов организация будет сохранять управляемость и безболезненно масштабироваться.

Следует помнить, что в основе успешного управления любой компанией лежат конкретные и измеримые бизнес-цели, исходящие из миссии компании и пронизывающие все ее уровни. Если сотрудники не понимают целей, то какими бы лояльными членами команды они ни были, организация не сможет полноценно функционировать. Если же цели понятны и разделяемы всеми, то бизнес будет успешно и стабильно работать, несмотря на удаленку, корпоративные слияния или выходы на новые рынки. Это эффективный путь управления, а навязывание корпоративной культуры и когда-то принятых в компании подходов к работе — вторично, а иногда и нежелательно.

Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.
Закрыть
Автоматизация бухгалтерии
для любого бизнеса
Сервис «Моё дело» поможет вам автоматизировать
рутинные процессы, он всё сделает сам: рассчитает
налоги, создаст счета, заполнит декларации,
отправит в налоговую и фонды.
Просто попробуйте. Это бесплатно!
Попробовать бесплатно
Сообщить об опечатке
Текст, который будет отправлен в редакцию: