Как вовлечь сотрудников в процесс создания новых идей

Дарья Дубровская

Директор по развитию продукта МояКоманда

Хорошие идеи — это жизненная сила любой успешной организации. Без свежих идей бизнес стагнирует. Вот почему так важно поощрять сотрудников делиться идеями. Когда сотрудники чувствуют себя свободно, делясь идеями, это помогает создать культуру инноваций. Она может стать мощным двигателем роста для компании и, что немаловажно, повысить уровень вовлеченности сотрудников.

Как вовлеченность сотрудников влияет на компанию

Вовлеченность сотрудников — это неравнодушие к компании, которое проявляется в двух аспектах: неравнодушие к своей организации (эмоциональная привязанность) и неравнодушие к тому, что ты делаешь (интеллектуальная привязанность). Иными словами, это не о том, чтобы просто приходить на работу с 9 до 18, не интересуясь проблемами компании. Такие сотрудники часто попадают в категорию «тихого увольнения», когда они формально выполняют свои обязанности. Напротив, вовлеченный сотрудник стремится понять, куда движется компания, какие у нее цели, и постоянно размышляет о том, как он может повлиять на достижение этих целей. Он задается вопросом: «Смогу ли я сделать компанию или выпускаемый продукт лучше?»

По данным Gartner, вовлеченные сотрудники на 31% чаще остаются в своей организации, на 31% чаще стремятся превзойти ожидания и вносят вклад в развитие компании на 15% больше других.

Когда сотрудник видит, что его коллеги активно проявляют себя в отношении компании, генерируют идеи и инициативы, у него возникает желание присоединиться к этому процессу. Это создает положительную мотивацию и запускает цепную реакцию вовлеченности. Напротив, если в команде много невовлеченных сотрудников, энтузиазм активных членов команды снижается. Это в конечном итоге может привести к убыткам для бизнеса.

Gallup в своем исследовании посчитали, что глобальные расходы на невовлеченных сотрудников составляют 8,8 триллионов долларов в год.

Новые идеи = прогресс

Чтобы прогрессировать, компания должна прислушиваться к идеям. Те сотрудники, которые работают «в поле», как правило, видят много деталей, которых не видно руководителям или топам сверху. Как правило, чаще всего идеи рождаются из проблем. Сотрудники замечают ограничения, которые мешают дальнейшему развитию компании. О теории ограничений («узких мест») написал Элияху Голдратт, известный теоретик управления, автор книги «Цель» («The Goal»), изданной в 1984 году. В книге описывается история менеджера, который сталкивается с проблемами на производстве и ищет пути их решения. Голдратт предлагает концепцию, согласно которой для достижения успеха необходимо выявить и устранить узкие места в производственной системе.

Для компаний полезно отдельно составлять карту узких мест, которые мешают идти к цели. В ходе совместной работы над картой «узких мест» вся команда глубже осознает цели бизнеса и свою роль. Такая совместная работа способствует вовлечению: каждый может увидеть текущие ограничения, проблемы и предложить способы их преодоления.

Хорошим примером является Toyota. Компания поощряет всех сотрудников выявлять и предлагать улучшения в производственном процессе.

В начале 2000-х годов рабочие сборочной линии Toyota заметили, что установка одной из деталей на приборную панель автомобиля занимает много времени и довольно трудоемка. Поэтому они придумали крепить деталь с помощью магнитов вместо винтов. Это сделало процесс установки более быстрым и эффективным. Идея была реализована на всей производственной линии Toyota, что привело к значительной экономии времени и средств.

Создание культуры открытости

Чтобы сотрудники не боялись делиться своими идеями, важно показать, что любая идея важна, и создать обстановку, в которой сотрудники чувствуют себя в безопасности. Независимо от того, что предлагает сотрудник, нужно его выслушать и определить, можно ли применить эту идею, и если да — то приступить к реализации сейчас или перенести идею в базу идей. Иногда самая необычная идея может привести к правильному и нужному решению, поэтому не стоит недооценивать даже самые неподходящие, на первый взгляд, идеи.

Еще один момент, на который стоит обратить внимание, — это прозрачность. В большинстве организаций идеи рассматриваются руководством или отдельной командой, а автор идеи и остальные сотрудники не знают, какой сейчас статус у предложения (на рассмотрении, отклонена, нужны доработки, принята). Это приводит к снижению вовлеченности и мотивации продолжать участвовать в инновационной деятельности. Сотрудники хотят чувствовать, что предлагают идеи не просто так, а видеть, что происходит с их идеями, реализуются ли они и каковы результаты.

К примеру, компания DHL смогла вовлечь 5000 своих ИТ-сотрудников в процесс подачи идей. Компания запустила портал IdeaHub, и все сотрудники могли предлагать идеи, делиться ими с коллегами, запрашивать обратную связь и совместно работать над их разработкой. На платформе команды могли тестировать идеи через определенные рабочие процессы, проверять их пригодность и продвигать к внедрению. Помимо увеличения числа идей, поданных сотрудниками, на 64%, компания DHL также увеличила количество успешно реализованных бизнес-идей на 14%.

Как «цвет» компании связан с креативностью сотрудников

Когда говорят о компаниях с открытой культурой, то чаще всего упоминают «бирюзовые» организации (по теории спиральной динамики). Бирюзовые компании делают ставку на максимальную свободу сотрудников, самоуправление и целостный подход к работе. Эти компании стремятся создать среду, где каждый сотрудник может развиваться как личность и вносить свой вклад в общую цель. В бирюзовых компаниях отсутствует традиционная иерархия, что позволяет работникам самостоятельно принимать решения.

Однако необязательно быть бирюзовой компанией, чтобы создать культуру открытости. Часто компании внедряют принципы командной работы и самоуправления в своих подразделениях. Так сотрудники получают большую степень свободы в принятии решений. Это способствует формированию инновационной среды и улучшению взаимодействия между командами.

Когда инициатива наказуема

Меньше всего возможны новаторские идеи в «красных» компаниях (по теории спиральной динамики). Это организации с жесткой иерархией, строгими правилами и контролем. В таких компаниях акцент делается на выполнение задач и соблюдение стандартов, что приводит к отсутствию гибкости и инновационности. Работники часто ощущают давление из-за недостатка свободы в принятии решений. Либо обратная ситуация, когда генерация идей запускается с помощью жестких методологий управления. К примеру, если сотрудники не придумают инновационные решения за пару недель, то их лишат премии. В результате красные компании могут сталкиваться с проблемами в привлечении и удержании талантов, так как сотрудники ищут более динамичные и креативные рабочие среды.

Инструменты для обмена идеями

Есть различные способы сбора идей. К примеру, 15 лет назад в офисах некоторых компаний стояли ящики, в которые можно было анонимно положить листок с идеей. Сейчас все стало намного современнее, и появились различные инструменты. К примеру, Trello, Miro, Notion, Google Forms, Яндекс Форма и так далее. Однако в чем минусы таких инструментов?

Во-первых, часть из них сейчас недоступна для использования, так как компании ушли из РФ. Во-вторых, они существуют обособленно. И если компания не ведет все основные задачи в Trello, Miro или Google, то этот сервис будет, скорее всего, заброшен.

Именно поэтому на корпоративных порталах и в HRM-системах часто можно найти модули «Есть идея/Банк идей» для того, чтобы сотрудники в одном рабочем пространстве могли делиться своими идеями. Более того, у некоторых есть функционал, который позволяет лайкнуть идею, поставить дизлайк, написать комментарий и обсудить ее прямо на платформе. Такой интерактив делает процесс обмена идеями более прозрачным и эффективным. Еще момент, который стоит предусмотреть, — подготовить шаблоны для отправки идей, чтобы сотрудникам было проще сориентироваться в форме подачи идей.

Пример шаблона при отправке идеи

Стратегии поиска и обсуждения идей внутри компании

Мозговой штурм

Мозговые штурмы чаще всего проводят под какую-то конкретную задачу. Сначала формулируется цель встречи, затем составляется план, в котором указываются необходимые данные и темы для обсуждения. Важно определить, какой результат мы хотим получить в итоге мозгового штурма.

Перед началом штурма полезно провести разминку для мозга. Существуют различные нейрозарядки, которые помогают активизировать оба полушария мозга. Это важно, так как разминка перед решением сложной задачи может привести к появлению креативных и интересных идей.

Примеры нейрозарядок:

• «Необычные сочетания». Задача состоит в том, чтобы в течение пяти минут записать комбинации двух совершенно непохожих слов, например, «космический корабль» и «апельсин». Затем в процессе обсуждения каждый участник выбирает одну из своих комбинаций и рассказывает, как можно использовать эту идею в контексте вашей работы или проекта. Это упражнение направлено на освобождение мышления от стереотипов и способствует генерации нестандартных решений.
• «Обратный мозговой штурм». Во время этой зарядки участники думают не о том, как решить проблему, а о том, как ее усугубить. Например, если цель — привлечь новых клиентов, то нужно придумать идеи, как отпугнуть новых клиентов. Такие обсуждения стимулируют креативное мышление и помогают выявить потенциальные слабые места в текущих стратегиях.

SCAMPER

Используя SCAMPER и отвечая на вопросы, команды могут находить свежие идеи и улучшать текущие процессы, рассматривая их с разных сторон.

• S — что можно заменить (Substitute) в продукте или процессе.
• C — как можно объединить (Combine) разные элементы для создания чего-то нового.
• A — как можно адаптировать (Adapt) существующие идеи для новых условий.
• M — какие изменения (Modify) можно внести, чтобы улучшить продукт.
• P — как можно использовать по-другому (Put to another use) продукт в других сферах.
• E — что можно убрать (Eliminate), чтобы сделать продукт проще или эффективнее.
• R — как можно изменить порядок (Reverse) или структуру, чтобы получить новый результат.

Метод 6 шляп

Другим эффективным подходом является метод шести шляп Эдварда де Боно, который включает шесть типов мышления. Каждая шляпа символизирует уникальный подход: белая шляпа отвечает за факты и информацию, красная — за эмоции, черная — за критическое мышление, желтая — за оптимизм, зеленая — за креативность, а синяя — за организацию процесса. При обсуждении проблемы участники «надевают» разные шляпы. Это позволяет рассмотреть ситуацию с разных сторон и найти взвешенное решение.

Креативность — навык, который можно развивать

Вот несколько стратегий для внедрения эффективных программ обучения сотрудников креативности:

• Мастер-классы по творческому мышлению. Организуйте для сотрудников мастер-классы, которые обучают методам генерации идей.
• Изучение инструментов и методов. Предложите обучение по конкретным инструментам и методам инноваций, таким как SWOT-анализ, ТРИЗ или метод «Пять почему».
• Коучинг и наставничество: предлагайте программы коучинга и наставничества, в рамках которых опытные сотрудники-новаторы вашей компании могут будут делиться своими знаниями и подходами.
• Межотраслевое обучение. Поощряйте сотрудников учиться в других отраслях и областях. Иногда инновационные идеи могут возникать, когда концепции из одной области применяются к другой.
• Ресурсы для саморазвития. Предоставьте сотрудникам ресурсы для саморазвития — книги, онлайн-курсы и доступ к материалам, связанным с творчеством.

Стоит подумать о том, чтобы предоставить сотрудникам выделенное время для обучения и работы над идеями. Один из самых известных кейсов — Google, когда они разрешили своим инженерам посвящать 20% рабочего времени личным проектам. Такая инициатива позволила создать некоторые из самых успешных продуктов Google, включая Gmail, AdSense и Google Talk.

Как создание междисциплинарных команд помогает найти идеи

Сотрудников из разных команд можно собирать для решения какой-то конкретной задачи. К примеру, в IT есть команды, которые разрабатывают определенный функционал. В межфункциональной команде собирается product-менеджер, project-менеджер, frontend-разработчик, backend-разработчик, аналитик. Они все выполняют абсолютно разные задачи, но объединены общей задачей — создать новый функционал. Во время совместной работы они перенимают друг у друга новые знания и подходы к мышлению, что способствует креативности и новым идеям.

Система поощрения за идеи

С точки зрения системы поощрения за идеи может быть несколько вариантов. Первый — финансовый бонус. Если идея была взята в работу и была реализована, то сотруднику выплачивается премия. Второй вариант подходит, если в компании есть геймификация. Можно начислять внутрикорпоративную валюту за идеи, чтобы сотрудник мог потратить их в корпоративном магазине. Третий вариант — проведение конкурсов на лучшую идею. Если идея оказалась удачной и была реализована, сотрудника можно наградить и публично похвалить, что также будет способствовать повышению мотивации.

Как мониторить вовлеченность

Можно проводить различные опросы, чтобы отслеживать динамику вовлеченности сотрудников. Сравнивая результаты опросов в начале и в конце года, можно получить информацию о настроениях внутри компании. Также регулярная обратная связь внутри команды помогает адаптировать новые идеи и подходы.

Создание инновационной команды для управления процессом также полезно, особенно при внедрении новой методологии. С внешней точки зрения могут быть более заметны недостатки в процессах и коммуникациях, которые не видит сама команда. Инновационные команды могут быть собраны извне для анализа работы различных отделов и поиска путей их улучшения. Однако такие инновационные команды практикуются, в основном, в международном бизнесе.

Важный момент о креативности

Не стоит ожидать, что каждый участник команды сможет постоянно выдавать идеи. Безусловно, найдутся сотрудники, которые чаще всего это делают, потому что у них новаторское мышление, и они видят возможности везде. Чтобы выявить новаторов, можно использовать методологию PAEI Ицхака Адизеса. Она выделяет четыре стиля работы:

• Производитель (P), который фокусируется на достижении результатов и выполнении задач.
• Администратор (A), отвечающий за организацию процессов и соблюдение стандартов.
• Предприниматель (E), который генерирует идеи и ищет новые возможности для роста.
• Интегратор (I), способствующий командной работе и поддерживающий корпоративную культуру.

Сотрудники с типом Предпринимателя (E) могут быть амбассадорами прививания новаторской культуры внутри компании.

Не у всех могут быть инновационные идеи по каждому направлению работы, но кто-то может быть заинтересован в обсуждении: следить за предложениями коллег, комментировать или давать отзывы об идеях, в отношении которых у них есть мнение или полезный опыт. Хорошая программа, ориентированная на сотрудников, должна предусматривать возможность участвовать в процессе обсуждения/выбора идей, а не только в их генерации.

Подводим итоги

• Творчество и инновации помогают разрабатывать и выводить на рынок новые продукты и услуги, улучшать существующие. Однако генерация новых идей, которые ведут к успеху, не происходит сама по себе. Компаниям нужно разрабатывать различные стратегии и механики для вовлечения сотрудников к созданию новых идей.
• Сотрудники хотят видеть, что их идеи используются; наличие прозрачных и понятных рабочих процессов (от идеи до ее реализации) важно для стимулирования инноваций на рабочем месте.
• Не у всех могут быть оригинальные идеи по каждой теме, но у сотрудников могут возникнуть комментарии и дополнения по идеям других людей. Поэтому стоит продумать механику, где каждый может видеть идеи всех остальных и предлагать улучшения.