Скопировать ссылку
Почему вообще IT до сих пор воспринимается как «центр затрат»
Причина лежит на поверхности. Большинство владельцев и топ-менеджеров выросли в эпоху «физического бизнеса». Для них ключевым фактором являются прозрачные, понятные и измеримые показатели, которые можно потрогать, увидеть и посчитать. Руководители наглядно видят затраты на зарплаты специалистов, лицензии на софт, серверное железо — эти данные ежемесячно отражаются в отчетах как расходная статья. А вот доходы, которые генерируют технологии, часто размыты, неочевидны и не привязаны к конкретным финансовым показателям. Поэтому IT-отдел для топ-менеджеров — это зона повышенной турбулентности.
Главная проблема кроется в традиционном подходе, где IT воспринимается как сервисная функция, задача которой — обслуживать нужды других отделов. Отдел продаж просит CRM, бухгалтерия — новую систему отчетности, служба поддержки — тикет-систему. IT выполняет эти запросы, но при этом существует в вакууме. В этом месте и происходит разрыв: технологии и бизнес говорят на разных языках, а цели практически не пересекаются, поскольку польза от работы IT-команды не представлена в виде понятных бизнес-метрик.
Однако на рынке есть ярчайший антипример этого подхода — история Dodo Pizza. Формально это сеть пиццерий, классический ритейл-бизнес, который, казалось бы, слабо поддается глубокой оцифровке. Однако основатели Dodo поступили иначе: они сделали ставку не столько на сам продукт, сколько на свою цифровую платформу Dodo IS. Она стала центральной нервной системой компании, без которой пиццерии физически не могут работать. IT-платформа контролирует каждый шаг: отслеживает складские запасы, связывает их с конкретными заказами, автоматизирует работу на кухне и кассе.
В Dodo одними из первых внедрили функцию прямой трансляции приготовления пиццы для клиента. В результате за 15 лет компания выросла до 1000 пиццерий, став транснациональным игроком. Темп роста резко ускорился после первых 100 точек, когда технология масштабирования была отточена. Они не просто внедрили IT — они построили бизнес на IT-рельсах, где возможности системы определяют возможности всей офлайн-деятельности.
В противовес Dodo — огромный пласт компаний, где IT-отдел существует как обособленная «маленькая IT-компания внутри большой». Бизнес-пользователи, будучи экспертами в своей области, плохо представляют, что именно может автоматизация. Они не видят, как программа может агрегировать действия, перестраивать процессы и делать работу за человека в несколько кликов.
В свою очередь, IT-специалисты часто не понимают глубинных бизнес-процессов и реальных проблем. Они выполняют ТЗ, но не решают задачи. Это приводит к низкому КПД: деньги тратятся, задачи вроде бы закрываются, но измеримого финансового эффекта нет. Затраты кажутся неоправданно высокими, потому что решение, разработанное «в общем виде» под размытый запрос, всегда дороже и менее эффективно, чем точечное, созданное после глубокого анализа реальной проблемы.
Смена парадигмы: от «центра затрат» к «двигателю доходов»
Первый и самый важный шаг — кардинальная смена мышления. IT сегодня — это не про компьютеры, принтеры и Wi-Fi, а про бизнес-процессы. Современный IT-отдел следует воспринимать как завод по производству цифровых активов: автоматизированных процессов, аналитических систем, клиентских приложений, платформ данных. Они имеют реальную ценность, которую можно и нужно использовать для генерации дохода либо внутри компании, либо выводя ее на внешний рынок.
Цель трансформации — превратить IT из подрядчика в стратегического партнера бизнеса, который напрямую влияет на выручку и прибыль. Для этого необходимо отказаться от практики «оцифровки амбарных книг». Замена бумажного журнала на Excel-таблицу — это оптимизация старого, но не создание нового. IT как драйвер роста помогает с помощью технологий зарабатывать по-новому, завоевывать новые рынки, создавать уникальные конкурентные преимущества и предлагать клиентам принципиально иной опыт.
Логика замещения IT-отдела как центра затрат на источник доходов кроется в изменении парадигмы с «давайте автоматизируем то, что у нас уже есть» на «давайте с помощью IT построим то, чего у нас еще не было, но что принесет нам новых клиентов и новые деньги».
Инструкция к действию: 4 конкретных шага для трансформации
Шаг 1. Говорите на языке денег: от технических задач к финансовым показателям
В первую очередь важно ликвидировать разрыв и начать говорить друг с другом на одном и понятном языке. Каждую инициативу от IT необходимо перевести в плоскость финансовых и операционных метрик. Внедрение CRM-системы — это не «удобная база клиентов для отдела продаж». Это проект со следующими целями:
- «сократить цикл сделки на 15% за счет автоматизации напоминаний и ускорения согласований»;
- «повысить конверсию на 7% благодаря скриптам продаж и анализу эффективности каналов».
Для этого бизнесу и IT необходимо совместно научиться считать ROI (возврат инвестиций). Прежде чем запускать проект, нужно ответить на вопросы:
- Какую проблему мы решаем?
- Сколько человеко-часов или денег сейчас теряется на этом процессе?
- Как мы будем измерять успех после внедрения?
У нас был кейс, где мы оцифровали и автоматизировали систему бонусов от подрядчиков. Разработали правило, что в первую очередь клиентам показываются предложения с самыми выгодными для компании условиями. Результат был измерен в деньгах и оказался колоссальным. Рост произошел и по объему продаж, и по сумме получаемых бонусов.
Шаг 2. Автоматизируйте не задачи, а прибыль: начните с анализа процессов
На следующем шаге мы смещаем фокус с автоматизации отдельных рутинных задач на автоматизацию центров прибыли и устранение центров убытков. С этой задачей лучше всего справляется аудит бизнес-процессов. Благодаря ему вы обнаружите самые дорогие, длинные и неэффективные. Чаще всего быстрый и измеримый эффект дает автоматизация отдела продаж и службы поддержки.
Здесь важно понимать и помнить, что автоматизация — это не перенос старого процесса в цифру. Это возможность полностью перестроить процесс, сделав его проще, быстрее и дешевле. Например, первый шаг к автоматизации продаж — это даже не внедрение скриптов, а оцифровка воронки. Когда все этапы работы с клиентом становятся прозрачными и измеримыми, вы сразу видите, на каком шаге происходят самые большие потери. Только после этого имеет смысл внедрять инструменты, которые будут «вести» менеджера по воронке.
Тот же принцип применим к поддержке. Ее главная бизнес-цель — удержание клиента, что в разы дешевле, чем привлечение нового. Поэтому правильная автоматизация — это не полное исключение человека из цепочки, а создание системы, где простые, типовые запросы решаются роботом, а сложные и эмоциональные мгновенно передаются живому специалисту. Такой подход напрямую влияет на LTV клиента и, следовательно, на прибыль.
Шаг 3. «Продавайте» ваши данные: превратите информацию в актив
Любые данные внутри — это маленькая нефтяная скважина. Но если ими специально не заниматься, не уметь их добывать, очищать и перерабатывать, то они становятся бесполезными. IT-отдел должен стать центром компетенций по работе с данными. Внедрение data-driven культуры кардинально меняет эту роль и переворачивает подход к принятию решений.
При таком сценарии возникает четкий запрос к IT: какие данные нужны, с какой частотой, откуда их собирать, как обеспечить их чистоту и актуальность? Аналитика поведения клиентов позволяет маркетингу уловить новые тренды и повысить средний чек, а аналитика производственных циклов — снизить процент брака. Но на этом можно не останавливаться. Ваши собранные и обезличенные данные могут представлять ценность для партнеров.
Классический пример — синергия между банками и страховыми компаниями, где обмен данными о потребительском поведении позволяет точнее предлагать продукты и снижать риски.
Шаг 4. Создавайте цифровые продукты: от внутреннего решения к рыночному предложению
Самый мощный драйвер роста — это рождение нового продукта. Сфокусируйтесь на глубоком понимании проблем, которые вы решаете для своей компании в ходе автоматизации. Очень часто разработка продукта для себя может стать отправной точкой к созданию рыночного решения с реальной монетизацией.
Канонический пример — Slack. Он родился внутри игрового стартапа, команде которого было неудобно пользоваться существующими мессенджерами для обсуждения рабочих проектов. Разработчики создали для себя инструмент, который позволял вести тематические ветки диалогов. Стартап провалился, а внутренний мессенджер, решающий конкретную проблему коммуникации, стал всемирно известным продуктом с многомиллиардной оценкой.
Алгоритм прост: решите свою внутреннюю проблему настолько хорошо, что ваше решение станет эталонным. Затем спросите себя: сталкиваются ли с такой же проблемой другие компании в вашей или смежных отраслях? Если да, то вы потенциально обладаете рыночным продуктом. Это путь от центра затрат к двигателю доходов в его чистом виде.
С чего начать уже завтра
Цифровая трансформация не имеет ничего общего с наймом еще одного разработчика или покупкой нового сервера. Здесь ключевую роль играют новые компетенции и новая роль в организации.
На стыке бизнеса и IT критически важными становятся роли продакт-менеджера (Product Manager, PM) и директора по продукту (Chief Product Owner, CPO).
- PM — это специалист, который отвечает за продукт, взаимодействует с IT-командами и работает с конкретными фичами.
- CPO — это, прежде всего, стратег, он разрабатывает стратегии развития продукта и сопоставляет их с общей стратегией всей компании.
Они понимают и бизнес-процессы, и возможности технологий, и проблемы пользователей. Их задача — не просто выполнять заказы, а находить точки роста и создавать продукты, которые этот рост обеспечивают.
Для успеха таким специалистам нужна поддержка на самом высоком уровне — Chief Digital Officer (CDO) или CIO новой формации. Это топ-менеджер, который разбирается в технологических трендах, бизнес-моделях и может интегрировать цифровую стратегию в общую стратегию компании. Он должен быть глубоко погружен в текущий бизнес, работать в связке с операционным и стратегическим руководством.
Практический план на первый квартал:
- Выберите ответственного. Определите человека (или роль), который будет отвечать за цифровую трансформацию с фокусом на доходы.
- Проведите диагностику. Выберите один пилотный департамент или бизнес-процесс с наиболее очевидными проблемами (потери, высокая трудоемкость, низкая конверсия). Проведите аудит его IT-активов и процессов.
- Поговорите с командой. Соберите мнение ключевых сотрудников этого направления об основных «болевых точках». Важно стимулировать их инициативу и получить идеи «из первых рук», а не спустить готовое решение сверху, которое может быть воспринято негативно.
- Запустите пилот. Выберите одну небольшую, но значимую проблему из обнаруженных (например, расчет ROI от автоматизации одного конкретного рутинного действия, отнимающего много времени у дорогих специалистов). Сделайте это, а потом измерьте результат в деньгах и времени.
Заключение
Трансформация IT-команды из центра расходов в двигатель доходов компании требует готовности к новому подходу к работе со своими рычагами роста. Это путь от изоляции к синергии, от затрат на содержание к инвестициям в масштабирование. Опыт Dodo Pizza, Slack и десятков других компаний доказывает простую истину: бизнес, который ставит технологии в центр своей модели, достигает совсем других масштабов, чем все остальные. Начните с малого и позвольте IT стать вашим главным партнером в построении бизнеса будущего.
