Скопировать ссылку
Что важно учесть на старте
Продуктовый офис занимается исследованием рынка, тестирует гипотезы и управляет разработкой ИТ-продуктов. Сроки его запуска индивидуальны и зависят от того, как быстро удастся выстроить процессы в кросс-функциональной команде.
На старте важно сформулировать правила работы, например, методы формирования идей, их оценки, презентации и защиты. Эффективный подход к обсуждению задач предполагает, что каждый отдел (ИТ, маркетинг, финансы, продажи) должен сформировать собственную позицию по каждой идее — и при согласии всех заинтересованных сторон запускается работа над продуктом.
Стоит уделить внимание не только процессам, но и идеологии. Так, сотрудникам нового отдела нужно прививать продуктовое мышление. Важно понимать: проекты завершаются после сдачи заказчику, а работа по развитию продукта и поддержке клиентов — продолжительна и сильнее влияет на репутацию компании. На этом основывается продуктовый подход, в отличие от проектного — компания еще больше работает над ценностью и пользой для клиентов.
Кроме того, создание продуктов — это направление бизнеса, а значит, нужно помнить об экономической составляющей процесса. Для коммерческой компании окупаемость инвестиций — это значительный фактор при принятии решения о развитии идеи. Не все компании готовы идти на риск, что ресурсы будут израсходованы на неперспективные направления.
Формирование гипотез и их проверка — значимая творческая часть процесса. В результате обсуждений с коллегами и экспертами команда может «нащупать» новые идеи, которые в итоге могут принести большой успех.
Как собрать команду
В зависимости от размера компании в продуктовом офисе может быть всего несколько человек. Начинают, как правило, с продуктовых аналитиков, которые помогают искать и формулировать гипотезы, изучать конкурентов, обратную связь и потребности клиентов. Другие специалисты — разработчики, тестировщики, маркетологи, менеджеры по продажам — отвечают за свои зоны ответственности в продуктах.
С компетенциями менеджеров по продажам и пресейл-аналитиками можно быстрее проверять гипотезы на действующих клиентах компании, круге экспертов рынка. Маркетинг также начинает решать для продуктовых команд новые задачи (если ранее они в бизнесе не применялись) — альтернативные стратегии продвижения, кампании на целевые аудитории и отдельный событийный маркетинг для позиционирования и поддержки экспертизы в бизнес-доменах.
Разработчики и тестировщики, специалисты поддержки, аналитики и менеджеры формируются в постоянные команды продуктов в зависимости от стека и технологических требований к продукту. На старте или в компаниях, где доля продуктового бизнеса от основного еще не значительная (в обороте или продажах), команды полагаются на кросс-функциональный подход.
В крупных продуктовых бизнесах выделяются отдельные команды на каждый продукт, со своими метриками и целями, где сейлз-специалисты или маркетологи будут совершенно отличаться между продуктами в зависимости от стратегии позиционирования и продаж.
Команда небольшого продуктового портфеля или монопродуктовая может состоять из 10–20 сотрудников, которые подключаются в течение года в зависимости от интенсивности разработки и других задач.
Если все компетенции находятся внутри компании, можно обойтись без привлечения внешних подрядчиков. В ином случае, нужно быть готовыми к удорожанию создания продукта и увеличению срока его выпуска на рынок.
Ошибки в работе
Иногда компании признают важность исследований рынка и технологий гораздо позднее, чем это следовало бы сделать. Главное правило — лучше потратить больше времени на изучение условий задачи, а не спешно начинать разработку. При отсутствии глубокого исследования процесс может затянуться и стать дороже, чем планировалось.
Еще одна ошибка — запуск продукта с акцентом на неприоритетные для клиентов функции и затягивание доработки по тем или иным причинам. Поэтому, точный выбор сегмента рынка для нового решения и детальное понимание решаемой задачи пользователей имеет определяющее значение для эффективной работы продуктового офиса.
Опыт построения продуктового офиса в iFellow
К моменту запуска продуктового офиса в конце 2022 года в нашем портфеле уже было четыре решения: одно практически готово для внедрения, еще три — на уровне MVP. Оценка перспектив этих продуктов и стала первой задачей нашего продуктового офиса. Мы поставили несколько вопросов:
- Как мы позиционируем продукты?
- Как мы их можем развивать?
- Действительно ли они нужны рынку?
Что мы сделали:
- Выдвинули гипотезы об их востребованности.
- Продемонстрировали продукты нашим клиентам.
- Собрали обратную связь.
После конкурентного анализа и рассмотрения бизнес-задач потенциальных клиентов, мы решили отложить дальнейшую разработку двух продуктов. Это позволило нам переориентировать ресурсы на более перспективные направления.
За год работы продуктового офиса мы выпустили два флагманских продукта, еще два сейчас находятся в стадии тестирования гипотез либо MVP. Глубокий анализ рынка и потребностей аудитории помогают нам сортировать самые перспективные идеи — те, в которых мы уверены.
Продуктовый бизнес для нас — еще небольшое направление, но мы возлагаем на него стратегический долгосрочный приоритет. Выбираем идеи, которые могут дать первый поток клиентов, тщательно оценивая риски вложений и их потенциал. Не беремся за дорогостоящую разработку продуктов, пока не выявили реальную боль и потребность в решении задач клиентов, которую с пользой можем решить в условиях ограниченных ресурсов. Непросто, но гораздо правильней расставаться с идеей вовремя — хорошо, когда она не уходит дальше стадии MVP и развернутой обратной связи с рынка.
В ближайшее время планируем расширять продуктовый офис — нам не хватает специалистов по исследовательской и коммерческой части. В новом году продолжим развивать продуктовое направление.
