Скопировать ссылкуНедавно я получил очень оригинальный заказ от правления одного крупного производственного холдинга: они попросили провести семинар, посвященный тому, как отбиваться от совета директоров.
С моим гениальным коллегой, тренером Григорием Крамским, мы выполнили этот заказ. Тему мы разбили на четыре взаимосвязанных кусочка:
Как изготавливать ФДП (Фиктивно Демонстративный Продукт).
Как распознавать ФДП, который изготавливают для вас подчиненные.
Как самим не провоцировать подчиненных на создание ФДП.
И последнее:
Как защитить своих подчиненных от глупых запросов акционеров, которые мешают им работать и учат заменять работу на ФДП.
Семинар прошел «на ура». Члены правления сказали, что наконец-то впервые за длинную историю участия в обучении, они обсуждали реальный, а не приглаженный менеджмент.
Правда заключается в том, что важнейшая задача руководителя — защищать свой коллектив от глупости более высокого руководства. Давайте честно признаем, что подавляющее большинство комитетов советов директоров ищут, чем бы заняться, что вся коммуникация с ними ничем, кроме как ФДП, не является, а их указания чаще всего носят бессмысленный характер. И нам с вами как менеджерам платят деньги как раз за то, чтобы мы изготавливали правильные презентации, отбивали атаки и защищали производственную часть организации — тех, кто делает дело.
Президент компании, для которой мы проводили семинар, рассказал следующую историю: «Прихожу я к М. (председателю совета директоров) и начинаю красиво отчитываться. Он говорит: брось гнать пургу, скажи нормально. Говорю. Он отвечает: поступай так-то. Я удивляюсь: так ведь вы сами вчера на заседании комитета слушали мою, как вы выразились, пургу, одобряли и приняли совершенно иное решение. Он отвечает: так и дальше будет — на то он и комитет, а принятое там решение забудь, делай, как я сейчас сказал, ну и готовься на комитете красиво отчитаться». Как вы думаете, с каким чувством президент рассказывал о своем начальнике? Обвинял его в двуличии? Напротив, он восхищался его прямотой и одновременно умением играть в корпоративные игры. А вот руководитель комитета, который говорит только то, что положено, никаких чувств, кроме презрения, не вызывает.
Может быть то, что я рассказываю, является исключением? Редкой больной забюрократизированной компанией? Ответьте сами, сколько таких компаний среди больших корпораций. Более того, подобные игры разворачиваются и в существенно меньших организациях. Могу сказать про себя. У меня с моими партнерами маленькая разумная компания ЭКОПСИ, интриги в ней практически отсутствуют, председатель совета директоров человек и умный, и прямой, и открытый и, тем не менее, все те годы, что я был генеральным директором, я чувствовал, что мне необходимо экранироватьколлектив компании от совета. Даже в маленькой компании, даже великолепный совет порождает запрос на ненужную бумажную работу и пытается провести вредные оторванные от реальности решения. И вот ты рисуешь презентации, придумываешь компромиссные решения и радуешься, что защитил коллектив от ненужных коммуникаций и позволил ему спокойно работать.
В психологии человека зашит удивительный механизм. Сначала мы являемся жертвой и клянем своего насильника, но, как только мы получаем власть, мы сами, в свою очередь, становимся насильниками. Именно так воспроизводится в российской/советской армии феномен дедовщины. И чем больше мы страдали, тем парадоксальным образом мы более жестоко обращаемся с людьми, которые теперь уже зависят от нас. К сожалению, все человеческое не чуждо и руководителям. Непрерывно жалуясь на абсурд в работе более высокого руководства, менеджеры, не замечая этого, повторяют тот же паттерн поведения в отношении своих подчиненных.
Во время семинара мы вместе с правлением сначала разобрали, что такое ФДП и как его делать, а потом разбили присутствующих на две группы, развели по разным комнатам и дали два независимых задания. Первую группу мы попросили выписать все действия совета директоров и комитетов, которые провоцируют правление создавать ФДП. Вторую группу мы попросили написать все претензии со стороны дочерних обществ к центральному офису (сказали: ну вы же знаете, чем они недовольны — напишите). Группы не знали заданий друг друга. Как Вы думаете, как соотносились два списка? Да, вы не ошиблись, они практически совпали. Комитеты СД, по мнению правления, требуют никому не нужную отчетность. А на что жалуются «Дочки»? На то, что центральный офис не может раз и навсегда выдать единый формат отчетности, и каждый отдел шлет свой персональный запрос. Может быть, Центральный офис вынужден так делать, поскольку он сам получает хаотичные запросы сверху? Может и так, но это как раз показывает, что центральный офис не выполняет свою главную миссию — не может оградить производственников от бессмысленных запросов.
Итак, давайте перестанем стесняться и будем учить менеджеров по-настоящему полезному делу: отбиваться от своего корпоративного руководства и обеспечивать нормальную рабочую обстановку в своем коллективе. А навык этот далеко не простой, нарабатывается с опытом. Ниже некоторые рекомендации, которые мы создали на семинаре. Они адресованы топ-менеджерам, но могут использоваться и более широко: при легкой адаптации они будут полезны руководителю любого уровня — от производственного мастера до председателя совета директоров. Что касается советов директоров и их комитетов, то для них рекомендации, как мне кажется, особенно актуальны: не участвовать в политике они не могут (будь то политика по отношению к акционерам, министерствам или инвесторам), а задача не стимулировать производство ФДП, учитывая специфику их деятельности, для них особенно актуальна.
КОММУНИКАЦИЯ «НАВЕРХ»
1. Делая презентацию для СД или его комитета, начните с цитат из стратегии и других корпоративных документов.
2. Презентацию делайте простую и концептуальную, но к ней обязательно прикладывайте весомый документ с таблицами, графиками и схемами.
3. Показывайте трудности внешней среды — каждое ваше достижение должно выглядеть как подвиг.
4. Не говорите «я» — позиционируйте достигнутое как коллективный результат, публично хвалите и благодарите своих подчиненных, смежников, сотрудников дочерних обществ, а также экспертов совета директоров.
5. Найти одну-две ошибки/проблемы, в которых искренно кайтесь; при этом показывайте, что они были абсолютно неизбежны и делались ради блага компании («превысили бюджет, виноваты, знаем, бюджет — закон, зато смогли не пустить вперед конкурентов; нас это, конечно, не оправдывает, самостийность в такой большой компании опасна, должны были выходить на комитет и согласовывать расширение бюджета, ошиблись, …»).
6. Если в вашей работе есть серьезные провалы:
1) Продекларируйте свою полную стопроцентную ответственность, укажите на свои персональные ошибки.
2) Тут же объясните, что все дело во внешних обстоятельствах и иные решения были по объективным причинам невозможны.
3) Покажите, что понимали приоритетность вопроса, очень много сделали (не пытайтесь преуменьшить значимость провала).
4) Расскажите о запланированных правильных действиях, которые позволят избежать негативных последствий в будущем.
7. Продемонстрируйте контролируемый элемент романтической увлеченности серьезными целями и идеями — будьте сторонником какой-нибудь важной и трудной реформы, горячитесь, отстаивайте свои идеи.
8. Показывайте, что безоговорочно верите в то, что СД искренне болеет за дело (даже если вы уверены в обратном).
9. Одновременно демонстрируйте святое уважение к бюрократическим правилам и процедурам (всеобщее искреннее желание сделать хорошее компании никак не отменяет обязательность процедур).
10. Демонстрируйте значимую роль СД и его комитетов. Показывайте, насколько важным для вас является данное выступление, как много вы к нему готовились, волнуйтесь.
11. Расскажите, что вам понадобится помощь комитета и совета директоров (несмотря на то, что вы мечтаете, чтобы они больше в данное дело не вмешивались).
12. При нападении, если Вы уверены в себе, можете использовать прием мастера: показывайте легкие, но грозные симптомы контролируемой психопатии.1
13. Приложите все усилия, чтобы сотрудники Комитетов не запрашивали информацию напрямую от ваших подчиненных и минимально общались с ними. Сочетайте рациональные доводы с личными просьбами и — в самом крайнем случае — с эмоциональными припадками, но добейтесь, чтобы вашим подчиненным не мешали работать.
14. Встречайтесь с ключевыми членами СД тет-а-тет и старайтесь говорить открыто, по-простому, без политики. Обязательно посылайте им заранее (до выступления) презентации, спрашивайте их совета.
КОММУНИКАЦИЯ «ВНИЗ»
15. Минимизируйте количество собраний для собственных подчиненных, в большинстве случаев ограничивайтесь короткими открытыми разговорами без красивых материалов.
16. Будьте нетерпимы к любым демагогическим бла-бла-бла, которые вы встречаете в документах своих подчиненных.
17. Постоянно подчеркивайте, насколько результат для вас важнее красивой презентации.
18. Вам наверняка понадобится помощь в создании ФДП для совета директоров. Выделите для этого специальных людей. Следите, чтобы один и тот же человек никогда не занимался и содержательными задачами, и созданием ФДП.
КОММУНИКАЦИЯ С САМИМ СОБОЙ
19. Примите идею, что создание ФДП и корпоративные игры — это ваша обязанность, ваша ноша как менеджера, за которую вам платят деньги.
20. Гордитесь тем, что вы оградили своих подчиненных от корпоративных игр, свойственных вашему руководству.
