Как решить проблему с безынициативными и безответственными сотрудниками

Обсуждая потребности организации в тренингах и сессиях организационного развития, мы спрашиваем: что происходит, что «болит», чем вызвана необходимость обучения сотрудников?

Практически любое интервью первого лица сдобрено огромным количеством жалоб. Вот лишь несколько примеров:

— «Не понимают где цель, а где задача!»;

— «Ответственность за результат проекта отсутствует, в большинстве своем у нас процессные люди работают!»;

— «Руководители профильных подразделений не принимают цели компании. Мотивы тут разные: не хотят, не понимают, не разделяют, имеют свои и т.д. И поэтому не доносят цели компании вниз»».

От обучения все топы хотят примерно одного:

— «Руководители должны стать носителями целей компании»;

— «Цель у участников проекта должна быть не своя у каждого, а единая — цель проекта»;

— «Нужно изменить им головы: объясните им, что важен не процесс, а результат!»;

— «Руководители должны помогать, но не лишать инициативности своих людей».

Дальше наблюдаем совещание, скажем. Картина, как говорится, «маслом».

Босс распекает, критикует, упрашивает, ставит на вид, то есть ведет себя крайне эмоционально, властно и давяще. Нет, это не лидер, это вождь!

Его племя состоит из тех, кто делает вид, что внимает, откровенно равнодушен к происходящему («что воля, что неволя»), ну или в крайнем случае играет роль шута, внося в обсуждение юмор самобичевания или шутовского поклепа на «верхи».

Чаще всего мы стараемся откровенно поговорить с руководителем о том, что увидели.

Налицо диссонанс, который руководитель перестает отслеживать самостоятельно. Он хочет видеть на работе взрослых, ответственных и инициативных людей. Однако сам в отношении других сотрудников вне зависимости от того, руководители они или нет, принципиально выбирает позицию «Родителя», говоря в терминологии всемирно известного Эрика Берна.

Берн - психолог и психотерапевт, основатель транзактного анализа, автор бестселлера «Игры, в которые играют люди». Его идеи оказали огромное влияние на формирование понимания глубины межличностных отношений.

Вспомним, что отличает эту позицию:

— критическое или заботливое отношение к окружающим;

— назидательный или успокаивающий тон;

— указания, как правильно, что следует сделать и т.д.;

— оценки: хорошо — плохо;

— обязывает и контролирует.

Такое отношение, демонстрируемое систематически, вызывает четко запрограммированную реакцию. Догадываетесь какую?

Правильно — поведение «Ребенка».

Причем ребенка разного, от «естественного» до «закомплексованного» и «бунтующего». Здесь можно увидеть такие проявления, как:

— хочу делаю, хочу не делаю;

— это меня не касается;

— как скажете, так и сделаю;

— сделаю как-нибудь, только бы отвязались;

— признаюсь, попрошу, меня любят, и поэтому простят любую шалость;

— главное — проскочить;

— мне это все вообще не нужно, привязались!

Топ-менеджмент на словах выражает потребность в отношениях «Взрослый» — «Взрослый». Когда важны факты, информация, безоценочное восприятие, хорошая память и качественный анализ. Когда ответственность распределяется согласно ролям, или функциям в компании.

В таких условиях невозможны безынициативность, безответственность. Всегда можно договориться и не скатываться в манипуляции, угрозы и прочие «родительско-детские» отношения.

А что происходит в реальности, каждый день? Руководитель неосознанно или целенаправленно впадает в роль «Родителя» и получает то, что «заказывали».

Сколько бы мы не говорили о том, что конечно, тренинг, скажем по целеполаганию, безусловно, может иметь смысл, и даст необходимые навыки и знания.

Однако использование этих новых навыков будет крайне проблематично в ситуации, когда «Родитель» сам расставит все по полочкам, укажет задачи и пути их разрешения.

А «Ребенок» выберет либо послушное выполнение без проявления какой-либо инициативы со своей стороны, либо явный или скрытый саботаж.

Очень многое в процессе обучения сотрудников новым навыкам зависит от того, насколько конструктивно топ-менеджмент готов подойти к собственной позиции и найти в себе силы для исследования нового, зачастую непривычного для себя поведения.