Как запустить производство креативных идей в компании

Начальник отдела — скажем, Конон или Эратосфен — требовал бы неукоснительного следования распорядку дня. Чтобы «штатная единица» отсиживала положенное в раскаленной от солнца конторе с десяти утра до шести вечера. А молодой эффективный директор — какой-нибудь Плутарх или Витрувий — оценивал бы качество работы подчиненного по объему и регулярности предоставления отчетов. Так что творил бы Архимед (если бы вообще творил) исключительно «в стол», как непризнанный писатель. А его знаменитое «Эврика!» — несмотря на отличное образование, полученное в Александрии, а также явную тягу к познанию и переустройству мира — не услышал бы никто. Кроме разве что наглых и облезлых котов, разгуливающих вечером по остывающим крышам.

В итоге древнегреческая цивилизация лишилась бы множества инноваций. Например, не появился бы надежный метод проверки честности ювелиров, изготавливавших царские короны. Ведь до Архимеда ответить на этот вопрос можно было лишь предельно деструктивным способом. Конкретно — расплавив ценное изделие. А спуск на воду тяжеленного корабля «Сиракузия»? Он так и простоял бы на суше, если бы не предложенная гениальным физиком и инженером система блоков. И ведь это не просто красноречивые примеры генерации и практического воплощения свежих бизнес идей, а классические демонстрации процесса превращения знаний — в деньги! Интересно, помнят ли об этом нынешние производители мясорубок, главным элементом которых является архимедов винт?

В России сегодня все просто помешались на инноватике и модернизации. Что ни говори, властям удалось сформировать что-то вроде моды на эти термины. Вот только до сих пор не слишком ясно, как именно интегрировать всю эту неформальную лексику в строгий словарь регулярного менеджмента. А уж тем более — в реальную деловую практику. Дошло до того, что самой креативной в истории отечественного предпринимательства некоторые руководители со стажем считают эпоху кооперативов. Тогда каждый мог предложить что-нибудь новенькое. И тут же сделаться главным на новом направлении:

— Ребята! Есть клиент, которому срочно нужны десять факсов! И факсы есть, причем в цепочке только двое посредников…

— Отлично! Печатай основной договор, «боковик» — и продавай!

Так в компании, которая затем станет крупным дистрибьютором импортного офисного оборудования и сменит обшарпанную коммуналку на полноценный офис в престижном деловом центре, появлялось направление оргтехники. Вместе с начальником.

Говорят, идеи витают в воздухе. Что же, хоть какая-то конкретика. Осталось только понять, как встраивать в сложившиеся бизнесы своеобразные фильтры, не только позволяющие вылавливать из корпоративной атмосферы эфемерные частицы будущего успеха, но и способные сделать этот процесс прозрачным, понятным для обитателей всех этажей управленческой иерархии. И, похоже, это самое сложное. Даже регулярно усаживая весь коллектив в ванну, не часто услышишь громкое «Нашел!».

Прекрасные годы «золотого десятилетия», предшествовавшего кризису, сопровождались в российских компаниях игрой во взрослый бизнес. Особую популярность получили в том числе всякого рода акции, способствующие «раскрытию творческого потенциала» сотрудников. Особенно усердствовали на этом направлении продвинутые менеджеры по персоналу и специалисты в сфере внутреннего пиара. Ведь здесь открывался невероятный простор для имитации активности. К тому же отчитываться можно было «по валу» (проведено столько-то мозговых штурмов, совещаний по улучшению качества обслуживания клиентов, конкурсов рационализаторских предложений), а не по факту.

Увы, реальная эффективность народного гения не интересовала ни акционеров, ни топ-менеджеров. Всё и без того шло хорошо. Сотрудники же привыкали к очередной форме профанации. Посидели полтора часа в переговорке, поумничали как большие, повыдавливали из себя очередную порцию фантазий… В духе «А давайте займемся вирусным маркетингом». Почему именно «вирусным»? С какой, собственно, стати? В каких именно целях? Все это оставалось за кадром. Модные инструменты, о которых бодро рассказывали популярные менеджерские журналы и сайты, выглядели вполне выигрышными сами по себе. Как новые яркие игрушки в «Детском мире». Тем временем «айтишники» колдовали над корпоративными порталами и интранетами — локальными сетевыми площадками, призванными раскрыть потенциал всех и каждого…

Время было и правда хорошее. По крайней мере выяснилось, как не следует управлять инноватикой в компаниях.

В 90-х брейн-стормы, скрепленные коллективной выпивкой выездные «корпоративы» и сборники банальностей, вымученные записными гуру транснационального маркетинга, не слишком-то интересовали первых лиц российских предприятий по одной простой причине. В ту пору руки топ-менеджеров еще помнили устройство молодых компаний «от и до». «У станка» — или уж как минимум у прилавка — нет-нет да и мелькало «первое лицо». Проще говоря, бизнесмены не чурались лично брать шашки в руки. А попутно, как люди творческие (с тем, что предпринимательство — профессия именно творческая, давайте пока не спорить), генерировали необходимый объем идей и новаций. Которые, разумеется, тут же внедрялись.

Как вспоминает бизнес-консультант Валерий Гончарук, одна из его клиенток, нижегородская предпринимательница, раз в месяц отправлялась работать в один из магазинов своей розничной сети — продавцом. Так удавалось оценить проблемы клиентов и качество работы персонала, а затем корректировать бизнес-процессы на уровне всей сети. Да что там, когда-то топ-менеджеры «ВымпелКома» периодически выходили «в народ», чтобы из первых уст получить информацию о качестве услуг — а значит, и сделать выводы о целесообразности тех или иных маневров.

Но теперь многие отечественные компании выросли. Соот­ветственно, увеличилась дистанция между акционерами и потребителями (а равно между боссами и сотрудниками).

Боги засели высоко на Олимпе. Герои-менеджеры освоили искусство составления бодрых отчетов о совершенных подвигах. В итоге все, что творится «на земле», стало плохо различимым.

Президент компании «Контакт-Эксперт» Григорий Трусов уверен, что работа «в поле» была вполне логичной для «детства» и «отрочества» российского бизнеса. Но с наступлением фазы зрелости у руководителей оставалось все меньше желания, да и возможностей покидать «башню из слоновой кости». Да и зачем, если столько времени и сил было потрачено на формирование правильных, как в учебниках, управленческих структур? И дело не в лени. Просто решение стратегических задач требовало все б’ольших ресурсов. Тут уж не до тактики. В каждый угол большого хозяйства не заглянешь, всех чуланов не проверишь. Но вскоре стало ясно: как раз к творческой деятельности, которой прежде занимались основатели фирм, карьерные менеджеры не способны. Контроль жестко прописанных бизнес-процессов — их главная задача. Они «механики», может быть, в чем-то даже инженеры — но уж никак не изобретатели и рационализаторы.

Так начал расширяться «идейный вакуум». Чем более формализованным, «отстроенным» оказывался бизнес, тем меньше актуальных идей, свежих мыслей и креативных находок генерировала по всем признакам идеальная система.

Так удалось сделать еще один важный вывод. Театр — это не только тщательно спроектированное и возведенное здание с билетерами на входе, афишей на фасаде, рекламой в газетах и «трудовым коллективом» на сцене. Требуется еще и пресловутая «химия».

Многие специалисты соглашаются: нарастающая в крупных и средних компаниях дистанция между первыми лицами и корпоративной средой, теоретически способной порождать и выращивать инновационные проекты, — результат наращивания «жировой прослойки», менеджмента среднего звена. А Евгений Соколов, руководитель центра разработки Google в Москве, уверен: именно в «управленческом ожирении» кроется одна из главных причин креативной непродуктивности большинства игроков рынка со стажем:

— Прорывные инновации в успешных и вполне профессиональных компаниях редки потому, что компетентный менеджмент нацелен на достижение успеха исключительно в своей области. Собственно говоря, менеджмент потому и компетентен, что сфокусирован на удовлетворении текущих потребностей своих клиентов. И неудивительно, что управленцы среднего звена не проявляют интереса к прорывным разработкам. Ведь их польза с точки зрения удовлетворения запросов имеющихся клиентов неочевидна и может быть доказана лишь впоследствии. Кроме того, для инноваций часто просто не обнаруживается рынка. А возможно, рынок этот слишком мал и обладает низкой рентабельностью. Понятно, что ни один компетентный менеджер не поддержит инвестиции в маленький или малоприбыльный рынок! Ведь это плохо для карьеры. Даже если инженерами уже придуман новый прорывной продукт, он, скорее всего, будет отвергнут средним менеджментом и не попадает на рассмотрение к руководству компании, которое могло бы оценить возможность создания нового направления бизнеса для коммерциализации перспективной разработки.

Итак, одни из главных (пусть и непроизвольных) душителей корпоративных инноваций — менеджеры среднего звена, эти верные хранители бизнес-процессов в неизменном, окостеневшем, привычном виде.

Может показаться, что представители «жировой прослойки» неосознанно следуют канонам критического рационализма, поскольку не пропускают на следующие уровни управленческой лестницы всякого рода бредовые измышления и псевдорационализаторские предложения, снимая таким образом лишнюю нагрузку со своих руководителей. Но это не так. Если бы менеджеры были философами, их следовало бы отнести скорее к сторонникам метода верификации. Между тем в бизнесе куда полезнее делать ставку на подходы, предложенные неопозитивистом Карлом Поппером. И прежде всего — на технику фальсифицируемости. Научной можно считать только ту теорию, которая может быть принципиально опровергнута опытом, считал Поппер: «Я могу ошибаться, а вы можете быть правы; сделаем усилие — и мы, возможно, приблизимся к истине».

Вот тут-то и кроется разгадка. Для среднестатистического управленца сама идея о расходовании вверенных ему ресурсов для того, чтобы доказывать несостоятельность предлагаемых всякими умниками идей, является преступной. Тем более что отчитываться (рассчитывая на бонусы и прочие вознаграждения) приходится вовсе по другим статьям. Да и что это получится, если на поле боя командиры подразделений вместо выполнения поставленной начальством задачи начнут заниматься стратегией и ставить эксперименты, выискивая более эффективные приемы борьбы с противником? Следуй уставу, выполняй приказы и веселее орудуй штыком. Вот и вся наука!

Чем жестче выстроен управленческий аппарат компании, чем строже формализованы и расписаны роли владельцев бизнес-процессов, тем меньше свежего воздуха остается как для самих инноваций, так и для их творцов.

Молодым компаниям, еще не утратившим самоощущения креативной тусовки, проще. Но ведь и они когда-то взрослеют и окостеневают — по мере превращения гибкого и юркого стартапа в мощную, но неповоротливую корпорацию. Как сохранить «детский» навык генерации сумасшедших идей и юношескую готовность к их реализации — увязывая этот процесс с осторожностью и стремлением зафиксировать статус-кво, присущими зрелому возрасту (компаний это касается в той же мере, что и людей)?

Понимая, что отвечать на этот вопрос рано или поздно придется, в Google несколько лет назад придумали и внедрили «правило 20%». Суть проста. Любой сотрудник, начиная с позиции инженера, имеет право тратить один день в неделю на проект, не обязательно связанный с основной, над которой он работает. Причем специального разрешения руководства на это не требуется. Так в советские годы людям креативных профессий, вынужденным проводить б’ольшую часть времени на службе (скажем, художественным редакторам издательства), вполне официально предоставлялся «творческий день». Разве что в эпоху плановой экономики никто особенно не пытался проверять, чем заняты во время «дополнительного выходного» такие штатные единицы. В Google же предусмотрены сдерживающие механизмы: свободное творчество должно отвечать интересам и общему вектору развития бизнеса компании. Так что брать уроки бальных танцев или парапланеризма за корпоративный счет и в рабочее время все-таки воспрещается.

Есть ли отдача? По собственным оценкам компании, приблизительно половине всех новых продуктов Google — доведенные до ума проекты из числа тех самых 20%. Так появились, в частности, электронная почта Gmail, рекламная система AdSense, «Новости Google», Orkut (популярная в Бразилии и Индии социальная сеть) и другие сервисы.

Вот только случай Google — далеко не частый пример успешных попыток поверить гармонию креативных идей щадящей и продуктивной управленческой алгеброй. На взгляд Валерия Гончарука, «осознанная необходимость творчества» в бизнесе встречается редко. «Это скорее эпизоды, связанные с решением локальных задач», — полагает консультант.

Приходится учитывать и специфику различных сегментов. Следует все-таки признать, что инновационные компании, действующие на открытых рынках, скрывающих множество нехоженых троп, куда более восприимчивы к нестандартным идеям, чем игроки сложившихся, традиционных отраслей, где успех давно уже отождествляется с умением как можно точнее следовать раз и навсегда сформировавшимся стандартам.

Леонид Морозовский, заместитель председателя правления банка «АБ Финанс», уверен: не в последнюю очередь это обстоятельство связано со складывающимися традициями. «Если говорить о банковской сфере в России, то здесь сложилась довольно консервативная и весьма иерархичная среда, которую, конечно же, нельзя сравнить с рынком ИТ, где применяются более плоская структура управления и упрощенные принципы общения между различными «слоями» сотрудников, — констатирует он. — В банках же идее, придуманной рядовым сотрудником «на месте», придется пройти такой сложный путь согласований и оценки разного рода рисков, что у нее с самого начала почти нет шансов стать в итоге существенным нематериальным активом компании. Поэтому идеи чаще всего аккумулируются в узком кругу топ-менеджеров, которые не только обладают административным ресурсом для реализации новаций, но и имеют значительный опыт в понимании возможных угроз».

Однако даже в такой, предельно жесткой картине корпоративного мира возможны позитивные изменения, оказывающиеся на поверку результатом проращивания креативных идей сотрудников. Поставить на службу этот механизм и «заставить слона танцевать» (как сформулировал несколько лет назад свою задачу на новом посту Герман Греф) пытаются даже в такой гигантской и жестко формализованной корпорации, как Сбербанк. Как признают в банке, ориентиры были заданы показателями компаний, с успехом применяющих практику промышленного «производства идей». Это и ветераны уровня IBM или Toyota, и сумевшая побороть кризис среднего возраста Apple, и молодые амбициозные игроки, такие как Google.

Что получится в итоге — увидим. Как бы то ни было, следуя примеру ведущих глобальных инновационных компаний, Герман Греф упорно пытается трансформировать Сбербанк, в том числе пообещав каждому работнику, независимо от занимаемой должности, что любые идеи, способные пойти на пользу финансовому учреждению, будут рассмотрены руководством, а авторы наиболее ценных новаций получат соответствующее вознаграждение.

Есть ли шансы у операциониста, целый день обслуживающего клиентов, достучаться до высокого начальства со своими предложениями по изменению тех или иных регламентов? Понимая, что пробиться через многочисленные иерархические наслоения рядовым инноваторам будет непросто, в Сбербанке решили сделать ставку все на ту же «алгебру» — сформировать прозрачные каналы доставки идей снизу вверх. «Для этого мы используем единую технологическую платформу и легкодоступную систему подачи инициатив, — рассказали «Бизнес-журналу» в банке. — Система доступна с любого рабочего места (через корпоративный портал) и не требует специальной подготовки (наши сотрудники, даже операционисты, в своей ежедневной работе используют гораздо более сложные программы). Расходы на приобретение и установку автоматизированной системы «Биржа идей» многократно окупились уже в первый год работы: при затратах в 17 миллионов рублей эффект от внедрения поступивших предложений составил более миллиарда».

Напоминает игры с поддержкой «инициатив линейного персонала» времен просперити? Не совсем. К тому же — попробуйте разом перестроить такой колоссальный корпоративный организм. Это непросто. Однако у многих получается. Достаточно взглянуть на невероятных объемов патентный портфель IBM: внутренний инновационный лифт здесь больше напоминает широченный эскалатор.

О том, что все это вовсе не игра, свидетельствует один любопытный штрих: в Сбербанке не скрывают, что стремление активно использовать интеллектуальный потенциал сотрудников — один из способов если не окупить, то хотя бы заметно снизить расходы на содержание персонала. Ведь этот ресурс — самый «бюджетный» для банка.

Как говорят в Сбербанке, нынешний этап — лишь первая фаза масштабной программы, предполагающей активное развитие внутреннего «краудсорсинга», мощи коллективного разума для решения как тактических, так и стратегических задач. Цель, впрочем, не меняется: даже на рынке финансово-кредитных услуг повышать конкурентоспособность сегодня приходится не только за счет тщательного исполнения внутренних стандартов, но и путем внедрения инноваций. «Мы формируем принципиально новую корпоративную культуру, основанную на личной активности и инициативности. Разработан корпоративный стандарт компетенций, где инновационность является одним из ключевых критериев оценки каждого сотрудника», — объясняют идею Грефа в пресс-службе банка.

Каковы критерии оценки? Их множество. Но в числе ключевых — логика «бережливого производства». Один из результатов, которые уже удалось получить Сбербанку, связан с сокращением временных издержек. «Мало кто знает, — поясняют представители учреждения, — что после того, как последний клиент покинет отделение банка, коллектив офиса тратит еще полтора–два часа на то, чтобы завершить все операции, подготовить необходимые для проведения платежей документы и сформировать отчет по операциям за день. Внедрение простых, но действенных мер позволило сократить это время на 30–40 минут. Теперь наши сотрудники могут посвятить сэкономленные минуты своим семьям, личным делам. Так своими руками они облегчают себе жизнь. В этом и состоит главный источник успешного развития инновационной программы».

К практике внесения рацпредложений в нашей стране до сих пор принято относиться с нескрываемым скепсисом. Таково уж наследие. Придумав что-нибудь полезное, советский трудящийся получал памятный значок, скромное материальное вознаграждение и авторское свидетельство, капитализировать которое было невозможно. Как преодолеть синдром «добровольного отказа» от попыток улучшить бизнес работодателя? Как уверяют инициаторы подобных проектов, многое зависит от «тонких настроек». А прежде всего — от серьезности намерений руководства и прозрачности обратной связи. В противном случае идеи иссякнут после первых же экспериментов.

Как не терять «на радаре» креативные возможности сотрудников на фоне роста компании? В международном транспортно-логистическом холдинге AsstrA лет десять назад появилось специальное положение «О работе с идеями». Согласно этому документу, принимаемые к рассмотрению идеи должны касаться совершенствования внутренних процессов компании, создания новых продуктов и услуг, а также всего, что имеет отношение к корпоративной культуре. Коротко и ясно. За каждую принятую идею автор получает вознаграждение. А за пять «признанных» и реализованных новаций награждается так называемым «творческим отпуском» в размере семи календарных дней. Ради такого в наш прагматичный век люди готовы делиться с работодателем своими предложениями. Тем более что других каналов «продажи» идей обычно не обнаруживается.

Логика движения рацпредложений в этой компании довольно проста. Сотрудник, выкрикнувший вдруг «Эврика!», заполняет стандартный электронный шаблон и отправляет менеджеру по инновациям (при необходимости последний обсуждает идею с автором, чтобы добиться одинакового понимания сути вопроса). Но попутно предусмотрен и такой вариант ответа: «Идея связана с выполнением непосредственных должностных обязанностей, поэтому должна реализовываться в рабочем порядке». То есть, если менеджер по работе с клиентами решил не только вежливо здороваться и прощаться с заказчиками, но и улыбаться им во время переговоров, премии, скорее всего, не дадут. Понятно ведь, что мрачному типу труднее заключить контракт. А значит, научиться улыбаться — в его же интересах.

Если же идея кажется удачной, принятый в AsstrA алгоритм требует ее перевода на другие языки и размещения на внутреннем информационном ресурсе в разделе «Дискуссии». Здесь участие в обсуждении проекта могут принять все желающие, а профильные и смежные службы дадут свою экспертную оценку. Если рацпредложение встречает позитивный отклик, оно идет в разработку, а автора премируют. Причем в зависимости от степени «инновационного эффекта».

Опять-таки — каковы результаты? По имеющимся данным, с 2001 года до сего дня в холдинге зарегистрировано более четырехсот идей, 15 из которых до 50% (в разные годы) реализовывались на практике. Причем оказалось, что коллектив способен видеть вполне «широко». Не случайно в списке предложений — вступление компании в профильные общественные организации, создание новых отделов, оптимизация расчетов за топливо…

— Ценность любых конкурсов идей заключается также в том, чтобы у непосредственного руководителя не было возможности даже случайно забыть об инициативе подчиненного, похоронить или присвоить себе его предложение, — говорит Елена Марченко, начальник управления персонала AsstrA.

Занятно, но нередко своими новациями делятся и руководители отделов, и учредители компании. Почему бы и нет? Тем более что в ходе обсуждения сотрудники, как оказалось, одинаково суровы и беспристрастны к любым инициативам. Даже к тем, что предлагаются большими боссами.

Итак, снова «алгебра». Тщательно описанный формальный бизнес-процесс, призванный поддержать неформальную творческую инициативу персонала. Что это, единственный возможный способ управления инновациями в компании? Вовсе нет, уверены в «ВымпелКоме», где на вооружение принят иной принцип: процесс генерации новаций не должен подвергаться строгой формализации, иначе «алгебра» все-таки погубит гармонию идей и свободу творчества, а в худшем случае — приведет к неперевариваемому избытку совершенно нежизнеспособных прожектов.

Кстати, с подобным казусом телекоммуникационный гигант уже сталкивался. После того как в 2004 году команда топ-менеджеров решила собрать инновационные предложения со всего коллектива и провести конкурс, объем заявок превысил все мыслимые пределы. Стало ясно, что их обработка потребует чрезмерных ресурсов. В итоге от массовых креативных акций решено было отказаться. С тех пор на ежегодный конкурс отбираются только внедренные инициативы, что вполне согласуется с практикой внутренних инновационных микростартапов, реализуемой все бOльшим числом крупных компаний.

Зато прием к рассмотрению идей в «ВымпелКоме» проходит довольно неформально. Если сотрудник не хочет сообщать о своей находке непосредственному руководству, он легко может это сделать на еженедельном собрании подразделения. Предложения быстро оцениваются экспертами, а при необходимости — еще и смежными подразделениями, которые могут в дальнейшем подключаться к реализации проекта. «Внесение идей очень приветствуется в нашей компании, — утверждает Михаил Яковлев, вице-президент «ВымпелКома» по организационному развитию и управлению персоналом компании. — Инновации — одна из основных составляющих нашей корпоративной культуры. К примеру, мозговые штурмы уже давно стали чуть ли не ежедневной практикой. Мы постоянно используем эту методику, даже во время рабочих совещаний. Правда, иногда эффективность внедренной идеи сложно оценить в денежном выражении. Так, несколько лет назад инициативная группа сотрудников в Екатеринбурге придумала местный тарифный план для слабо­слышащих людей. На его основе позднее был создан федеральный тарифный план «Со-общение». Этот продукт не приносит компании прямой прибыли, зато стал проявлением корпоративной социальной ответственности».

По мнению Валерия Гончарука, успех любой программы по высвобождению творческого потенциала сотрудников во многом определяется стилем управления, принятым в компании. Однако в российской практике весьма распространен авторитарный стиль управления, так что по-настоящему рассчитывать на «творчество масс», на взгляд консультанта, могут лишь те компании, где плюрализм мнений не только допускается, но и приветствуется. «Если же «сверху» идет установка, что «цвет автомобиля может быть любым, при условии что он черный» (как говорил Генри Форд), ожидать от структуры креативных идей бессмысленно», — подчеркивает Гончарук.

Директор по маркетингу сети ресторанов «Две палочки» Дмитрий Патрацкий уверяет, что демократичные ценности культивируются в компании с момента основания. Так что и мероприятия, укрепляющие принципы «демократии», были внедрены в систему управления персоналом практически сразу. Сегодня здесь приняты две формы «творческой солидарности». Одна из них именуется «крео-часом». Это собрание экспертов из соответствующих отделов для решения тех или иных операционных задач, требующих нестандартного подхода. Другая — регулярно проходящие «творческие мастерские», к которым подключаются уже все сотрудники компании. По крайней мере рассылка идет по всем адресам, присутствовать же можно по желанию. Причем общение всегда приурочено к конкретной теме. Например, как отпраздновать день рождения компании или же «освежить» интерьеры ресторанов.

Патрацкий считает, что все это приносит свои плоды. «К примеру, — говорит он, — в наших ресторанах принято «отмечать» первое апреля. В последний раз победила идея одного из официантов, который предложил в этот день стилизовать рестораны (от еды до интерьеров) под «Макдоналдс», что и было сделано. А вот другой пример: официанты могут сами придумывать надписи для своих футболок».

По мнению Марии Мака­руш­киной, лидера практики ВИП-консультирования компании «Экопси Консалтинг», такого рода «разрешительные» механизмы весьма благотворно влияют на свободу творчества. «Одно из самых ярких впечатлений из области креативной эргономики — офис компании «Яндекс», — отмечает Макарушкина. — Там стоят самокаты, на которых можно кататься по офису. Имеются и уютные тапочки, которые можно надеть, например, тем, кто задержался на работе. Есть даже гамак, стоящий в холле, и разные уютные закутки, где можно «потусить», пообщаться. Отличная альтернатива переговорным комнатам!».

Правда, Валерий Гончарук призывает не путать причины со следствиями. Так, в авторитарной компании тоже могут появиться самокаты. Разве что до каждого сотрудника будет доведена не терпящая возражений рекомендация обязательно кататься на них. Чтобы произвести на клиентов впечатление. По-настоящему креативной обстановка в такой фирме не станет даже после появления гамака. Ибо рядом будет висеть четкое расписание пользования им.

Да и далеко не всем предприятиям нужны эти самые передовые идеи. «Большинству компаний ныне хватает забот с отладкой действующего бизнеса, — напоминает Гончарук. — Отвлекать ресурсы на поиск «абстрактных» идей ни акционеры, ни топ-менеджеры не готовы. К тому же многое определяется особенностями отрасли. В быстроразвивающихся интернет-компаниях и, например, в трубопрокатном производстве потребности в постоянных инновациях объективно различны».

Правда, в самих компаниях «нового типа» уверены: использование инновационной самодеятельности полезно абсолютно всем организациям. В том числе из «старых», сложившихся сегментов.

«В вашей компании два или больше слоев менеджмента? – вопрошает Евгений Соколов. — Вы рассчитываете оставаться на рынке еще хотя бы лет 10? У вас нет ничего похожего на «правило 20%»? Если так — берегитесь! Скорее всего, прорывные разработки ваших сотрудников уже сейчас не доходят до вас, а отсекаются средним менеджментом как бесперспективные (поскольку не помогают продавать ваш товар или услугу основным покупателям прямо сейчас). Между тем прорывные инновации чрезвычайно важны, хотя и крайне редки. Стоит упустить лишь одну из них — и следствием может стать полное разрушение большого, успешного бизнеса. С другой стороны, достаточно вовремя распознать перспективную идею, чтобы открыть новый рынок и новые горизонты для компании.

Что же, неплохая формулировка корпоративного «закона Архимеда»! Так что в ванну с идеями нужно погружаться почаще. Хотя и с осторожностью. Чтобы случайно не выплеснуть самое ценное — золотую идею, которая обеспечит компании светлое будущее.