Как стратегическое планирование может стать инструментом создания лидерского бизнеса

Хуже, чем учиться на своих ошибках, может быть только не научиться на них.

Этот тезис имеет самое непосредственное отношение и к разработке, и к внедрению бизнес-стратегии развития.

Представляем вам серию интеллектуальных уроков для бизнеса, которые предпочтительнее выучить на чужом примере, чем не выучить на своем.

90-ые, когда связи с верховной властью помогали делать большой бизнес в эпоху неразберихи, прошли. Начала двухтысячных тоже уже не будет. Приходит время интеллектуальных стратегий, учитывающих не только контекст рынка, но и нерыночных механизмов, в котором развить бизнес не менее важно, чем его обезопасить.

Самый важный урок, который положит основу лидерской стратегии — это урок признания того, что у вас, скорее всего, лидерского видения и стратегии его воплощения нет! Только признав это, менеджмент будет способен что-то изменить.

«Брать больше и кидать дальше» как политика роста компании — это «каменный век» стратегического управления.

Невозможно зарабатывать в 100 раз больше денег, всего в 100 раз чаще махая метлой. Не лишним здесь будет вспомнить высказывания Сунь Цзы, который утверждает: «Стратегия без тактики — это самый короткий путь к победе, а тактика без стратегии — это лишь суета перед поражением».

Стратегический рост для малого и среднего бизнеса может быть обусловлен только стратегией, отвечающий на вопрос: «Как достичь кратного роста?».

При этом психология человека такова, что подлинным вызовом для мнимых топ-менеджеров становятся цифры прироста, значительно отличающиеся от лучших, ранее достигнутых показателей.

В тренерской практике это значит, что старт как отправная точка разработки стратегии — это 100-кратный прирост. Например, по выручке для стартапов, функционирующих до года и десятикратный прирост (×10) как верхняя психологическая граница мышления предпринимателей, внедряющих и управляющих бизнесом, составляет более двух — пяти лет.

Поэтому, чтобы понять какой план действий для вас будет стратегическим, нужно умножить ваш лучший положительный экономический показатель в месяц или квартал в 10 или 100 раз в зависимости от того, сколько лет функционирует ваш бизнес.

Это будет основой стратегического видения, которую останется только дополнить описанием рынков, где вы хотите развиваться и описанием принципов и ценностных приоритетов и людей, с которыми вы хотите достичь этих амбициозных целей.

Это урок вовлечения команды в разработку и реализацию стратегии. По сути, это означает наличие стратегического видения как мечты о наилучшем желаемом положении дел.

В первую очередь, данный урок предполагает способность собственника и топ-менеджера предоставить при подготовке и проведении той же сессии стратегического планирования (как инструмента разработки стратегии) возможность функциональным управленцам и руководителям предложить и записать свои идеи развития бизнеса в целом и каждый бизнес-функции в отдельности. Это необходимо выполнить в рамках обозначенного собственником или топ-менеджером коридора развития, установленного ранее разработанным стратегическим видением.

Для этого существуют специальные методы вовлечения бизнес-команды в подготовку и проведение сессии стратегического планирования, укладывающееся в пять ключевых шагов.

Шаг 1 — аудит состояния и команды с использованием глубинных индивидуальных конфиденциальных интервью с бизнес-тренером и консультантом по стратегии.

Шаг 2 — формирование технических заданий для руководителей бизнес-функций, таких как финансы, маркетинг, продажи, производство, HR и т.д.

Шаг 3 — публичное озвучивание выполненных технических заданий.

Шаг 4 — построение календарного плана внедрения лучше инсайтов.

Шаг 5 — закрепление ответственных лиц.

Это урок верной постановки стратегических целей, конкретизирующих критерии оценки динамики движения бизнеса и воплощающих стратегические видения.

Бизнес — это организм, и для его успешного развития недостаточно только хорошей механики функционирования суставов (например, логистики), здесь также важно и состояние души (читай — благополучной и созидательной корпоративной культуры, относящейся, как правило, к ведению службы управления персоналом).

Именно поэтому стратегические цели должны охватывать все ключевые отделы развития бизнес-организма, или как говорил классик: «В человеке все должно быть прекрасно: и одежда, и душа, и мысли».

В равной степени эта методология приобретает большое значение и для успешного внедрения бизнес-стратегии на высококонкурентных современных рынках.

А для отслеживания баланса развития бизнес-организма в каждый момент времени у руководителя должны быть индикаторы, сравнивая которые можно было бы точно установить, какая функция работает по плану, а какая отстает.

Кроме того, необходимо понимать, когда стратегическая цель становится результатом кроссфункциональных усилий. В этом случае она должна быть разбита на конкретные задачи с такими же измеримыми показателями.

Это урок постоянного мониторинга управляемости компанией, группой компаний или каждым структурным подразделением. Это значит, что феномен управляемости должен стать не абстрактным понятием для вашего бизнеса, а вполне рабочим инструментом как тактического, так и стратегического уровня.

Мы рекомендуем оценивать управляемость как соотношение выполнения поставленных целей и фактически достигнутых результатов в единицу времени. Таким образом, если из 10 целей за год ваш коллектив в полном объеме и в срок достигает двух, это означает, что у вас 20% управляемость бизнесом.

А в этом случае стоит помнить, что никакие цели не имеют смысла, если ты не принял 100% решения обратить их в результат!

В заключение хочется отметить, что сложно называть себя профессионалом в стратегическом планировании, особенно если вы его не проводите ежемесячно.

Все дело в том, что для владения этим навыком его нужно оттачивать постоянно, а иногда даже пять — семь раз в месяц на сессии стратегического планирования.

Именно поэтому самостоятельное формирование стратегии подобно самолечению при наличии профессиональных докторов и экспертов (если вам, конечно, нужна всесторонняя экспертиза и нет времени наступать на грабли, не столь очевидные в начале пути).