Люди в семейном бизнесе

В чем отличие семейного бизнеса от несемейного? В какой компании лучше работать, где есть карьерные перспективы? Порой в организацию приходят работать члены семьи или друзья собственника, — как выстраивать с ними конструктивные взаимоотношения? Как понять — соответствуют ли корпоративные ценности моим собственным?

Семейный бизнес

Сначала стоит разобраться, в чем особенности управления семейным бизнесом. Семейный бизнес — это компания, созданная членами одной семьи и планируемая к передаче по наследству следующему поколению. При этом важно, что именно семья осуществляет стратегическое управление бизнесом (или эффективно его контролирует); бизнес обеспечивает ей благополучие и постоянную прибыль, а также вносит наиболее весомый вклад в семейную идентификацию.

Специфика семейного бизнеса в том, что люди в нем играют различные роли: член семьи, владелец и управленец, причем в различных сочетаниях и часто — одновременно. Поскольку бизнес — основа семьи, его собственники, как правило, ориентированы на долгосрочные цели. Они стремятся выстроить компанию, которую можно будет передать потомкам — детям, внукам и дальше.

Семейный бизнес успешен только тогда, когда обеспечивается его преемственность! В этом его ключевое отличие от «обычной» компании, цель которой (чаще всего) — достичь максимальной капитализации (табл. 1).

Табл. 1. Ключевые различия между бизнес-системой и системой семьи

Семейный бизнес сфокусирован на следующем поколении, управление в нем неразрывно сопряжено с владением.

Осознание бизнеса как семейного приходит к собственникам не сразу. В своем развитии эти компании проходят ряд стадий:

1. Основатель(ли).
2. Прямые преемники.
3. Преемники в третьем поколении (семейная династия).

Семейный бизнес, как правило, более результативен, чем корпоративный за счет ряда преимуществ:

1. Основа на ценностях собственников. В корпоративном бизнесе к ценностям часто относятся как к формальностям — прописанным в корпоративной миссии формальным утверждениям, которые топ-менеджеры могут и не разделять. Поэтому отношения между акционерами и управляющими строятся на основе контроля ключевых показателей (прибыльность, расходы, котировки акций и т. п.), а основными задачами управленцев являются повышение акционерной стоимости компании и рост дивидендов. А собственник семейного бизнеса стремится не только к росту акционерной стоимости, но и к обеспечению устойчивости в долгосрочной перспективе. Вопросы о дивидендах он решает более гибко, больше инвестирует в развитие и повышение эффективности компании. Образно говоря, владелец семейного бизнеса сам растит и развивает своего «ребенка» — компанию, а в корпоративном наемный менеджер — чужая «няня» растит бизнес для акционеров.
   
   
2. Ориентация на долгосрочное развитие. Горизонт планирования топ-менеджмента в корпоративном бизнесе 5–10 лет (а сейчас, в связи с кризисом, и того меньше), а в семейном — поколение, потому что его владельцы мечтают передать бизнес своим детям.
   
   
3. Стабильный состав сотрудников. В семейном бизнесе остаются работать люди, которым близки ценности основателей, поэтому они более лояльны компании. Это позволяет собрать команду, которая всегда поймет и окажет поддержку.
   
   
4. Приверженность собственников. Члены семьи отождествляют свои личные и семейные интересы с интересами компании, поэтому напряженно работают и готовы реинвестировать часть прибыли компании в бизнес для обеспечения его роста в долгосрочной перспективе. Многие члены семей вовлекаются в семейный бизнес с самого раннего возраста, что помогает им освоить тонкости управления и повышает уровень их приверженности.
   
   
5. Преемственность знаний. Поскольку в семейном бизнесе нечасто сменяются менеджеры, сохраняется «память предприятия» — традиции, признание заслуг и т. п., последующим поколениям передаются накопленные знания, опыт и умения.
   
   
6. Высокая репутация. Имя и репутация семейных компаний ассоциируются с их продуктами и/ или услугами, они стремятся повышать качество своей продукции, а также поддерживать хорошие взаимоотношения со своими партнерами (клиентами, поставщиками, сотрудниками, бизнес-сообществом и т. д.).

Конечно, семейный бизнес имеет и слабые стороны. Часть проблем, с которым он сталкивается, аналогична проблемам корпоративных компаний (низкое качество менеджмента, недостаток финансов, макроэкономические сложности и пр.), но есть и ряд специфических, обусловленных именно семейным характером (табл. 2):

1. Сложность обеспечения устойчивой деятельности в долгосрочной перспективе. По данным экспертов (mericn Fmily Business Survey, 2007), в США «выживают» далеко не все семейные предприятия. В руки потомков основателей переходят:

• во втором поколении — 30% компаний;
• в третьем — 12%;
• на уровне четвертого поколения и далее — только около 3%.

Тем не менее, большинство владельцев бизнеса хотят, чтобы их дело осталось в семье.

Привнесение в бизнес семейственных отношений, эмоций и проблем также осложняет управление семейными компаниями (в сравнении с аналогичными несемейными). Поскольку члены семьи играют в компании различные роли, их цели могут не совпадать, что иногда приводит к нестыковке интересов и трениям.

2. Неформальные отношения. Большинство семей самостоятельно управляют своей компанией (особенно в первом и втором поколении). Как правило, они уделяют недостаточно внимания формализации практик и процедур ведения бизнеса. По мере роста семьи и бизнеса это нередко приводит к снижению производительности и внутренним конфликтам.
   
   
3. Недостаток дисциплины. Многие семейные компании не уделяют необходимого внимания ключевым вопросам:

• планирование преемственности руководящих должностей;
• наем членов семьи на работу в компанию;
• привлечение извне и сохранение квалифицированных менеджеров.

Отсрочка или игнорирование необходимости принятия стратегических решений может привести к банкротству.

Табл. 2. Проблемы, которые необходимо решить собственникам (акционерам) на различных стадиях развития семейного бизнеса

Для того чтобы своевременно разрешить, а лучше — предотвратить эти проблемы, эксперты Международной финансовой корпорации (Interntionl Finnce Corportion, IFC — член группы Всемирного банка) советуют собственникам семейного бизнеса (см. «Руководство IFC по управлению семейными компаниями»):

1) разработать и формализовать внутренние политики, которые будут регламентировать и разграничивать семейные и деловые отношения (например, «Семейную конституцию»);
2) создать специальный орган, который будет уполномочен принимать соответствующие решения (например, «Семейный совет»).

Одной из наиболее значимых является «Политика приема на работу членов семьи». Особенно важно выработать ее на стадии прямых преемников, чтобы принять во внимание и согласовать ожидания всех членов семьи. При ее отсутствии в компании может оказаться намного больше работников, чем требуется, или квалификация людей не будет соответствовать требованиям определенной должности. Иногда семейные компании специально приобретают другие предприятия (даже не связанные с их основным видом деятельности) или сохраняют неприбыльные подразделения лишь для того, чтобы все члены семьи были трудоустроены.

В «Политике приема на работу членов семьи» должны быть установлены четкие правила относительно:

• сроков и условий найма;
• условий для приема на работу в компанию;
• нахождения на работе;
• выхода из бизнеса.

В этой области нет каких-то нормативов или установленного свода правил. В некоторых компаниях членам семьи запрещается работать в семейной компании, в других — разрешено, но к ним предъявляются определенные требования (например, в отношении уровня образования, наличия опыта работы и ограничений по возрасту). Кроме того, принципы, регламентирующие трудоустройство членов семьи, должны соответствовать целям бизнеса и установленным семьей приоритетам (табл. 3).

Табл. 3. Политика семейных компаний в отношении приема на работу

Разрабатывая «Политику найма на работу членов семьи», собственникам следует установить правила, условия и процессы, которые обеспечат привлечение и необходимую мотивацию самых компетентных работников (как членов, так и не-членов семьи). Кроме того, данная политика должна ясно описать подходы к сотрудникам, в зависимости от того, являются или не являются они членами семьи: установить требования и правила, которые позволят исключить предвзятость или привилегии в отношении родственников. Это поможет установить атмосферу справедливости и одинаково эффективно мотивировать всех работников семейной компании.

Как правило, «Политику в отношении найма на работу» разрабатывают и согласовывают активно участвующие в бизнесе члены семьи; контролирует ее выполнение «Семейный совет». С принятым документом необходимо

Конфликты

Чтобы понять, как вести себя в сложной ситуации c собственником бизнеса или его родственником, работающим в компании, эйчару нужно постараться понять особенности их взаимоотношений. Эксперты (например, Rento Tgiuri и John. Dvis) выделяют три «круга» семейного бизнеса: семья, менеджмент, владение. На рисунке в графической форме представлено все множество отношений в компании, которая контролируется одной семьей, когда в ней работают (на управленческих и рядовых позициях) как члены, так и не-члены семьи.

Три «круга» семейного бизнеса

Как мы видим, пересечение трех кругов дает семь возможных комбинаций:

1. Самый распространенный вариант: владелец (мажоритарный акционер), топ-менеджер (CEO) и глава семьи. В его руках полный контроль, а решение всех проблем (включая конфликты с родственниками) — его прямая обязанность!
   
   
2. Члены семьи — совладельцы (акционеры), но не принимают участие в управлении. Очень распространенное явление в западных семейных компаниях, достигших второй и третьей стадий. Многие из этих компаний вообще запретили владельцам работать в бизнесе, чтобы «не путать карты», не усложнять жизнь наемным менеджерам, а самое главное — чтобы избежать «несправедливости», которую порождает разница в оплате «равных» (по праву рождения) членов семьи, занимающих различные должности.
   
   
3. Владельцы, не работающие в компании и не являющиеся членами семьи (финансовые партнеры). Чрезвычайно редкое явление в семейном бизнесе. Но такое тоже бывает. Например, у Джеймса Гуднайта (Jmes Goodnight) — владельца и основателя SS, крупнейшей в Америке частной семейной компании по производству программного обеспечения, есть совладелец (миноритарный партнер) — Джон Сол (John Sll). Друзья вместе начинали бизнес, но сейчас Сол уже не работает в компании, и не является членом семьи Гуднайта. При этом оба входят в мировой рейтинг миллиардеров по версии журнала «Форбс», а компания — в список лучших мест для работы (известна своей дружественной по отношению к работникам политикой: она не сокращала рабочие места в 2009-м, несмотря на спад, финансирует оздоровительные программы и бесплатные обеды для сотрудников, детские сады и частные школы).
   
   
4. Менеджер — владелец акций, но не член семьи. Обычно это управленец высшего звена или генеральный директор, который получил часть акций в качестве вознаграждения за хорошие результаты деятельности и ответственность. Бывает, что партнеры вместе создавали бизнес (в разных долях), но в итоге семейное дело принадлежит мажоритарному акционеру, а совладелец довольствуется миноритарным пакетом акций и управленческой должностью.
   
   
5. Члены семьи работают в компании, но не обладают правом владения. Мечтают стать владельцами, иногда ревнуют к другим членам семьи (уже владельцам). Имеют возможность в различных формах продемонстрировать свою власть наемным сотрудникам и принадлежность к «семейному клану». Нередко это дети владельцев (или другие наследники), которые учатся управлять бизнесом, помогая родителям. Но встречаются и другие варианты, например: муж основатель, жена работает в бизнесе, но де юре не владеет акциями. Ох, и нелегкая семейная жизнь у этого владельца! Или сестра и брат — владельцы бизнеса, причем жена брата — генеральный директор, но не владелец. Встречаются и более сложные комбинации. Именно такие ситуации создают больше всего проблем — для собственников, менеджеров и рядовых сотрудников.
   
   
6. Члены семьи, которые не являются ни владельцами (акционерами), ни штатными сотрудниками компании. Обычно это прямые родственники собственника — сын или дочь, родители, братья/ сестры, племянники/ племянницы, дяди/ тети и пр. Если они не вовлечены в бизнес и не владеют акциями, то редко становятся источником открытых проблем. Как правило, у них просто нет возможности вмешиваться в работу компании и навязывать свои решения.
   
   
7. Менеджмент — наемные сотрудники, которые занимают управленческие позиции, не имеют акций и не являются членами семьи (пока:)). Тут в семейном бизнесе проблем ровно столько же, сколько и в любом другом. Кстати, сами HR-директора тоже относятся к этой категории.

В концепции управления Ицхака Адизеса есть понятие «ловушка». Ловушки бывают разные: «ловушка основателя» — контроль владельца становится ограничением для развития бизнеса; «ловушка семьи» — неработающий родственник (например, жены или мужа) имеет возможность изымать всю прибыль компании из оборота или ограничивать инвестиции и пр. К счастью, это не настолько частое явление, чтобы на нем останавливаться подробно.

Зная о роли, которую каждое из заинтересованных лиц играет в конкретном семейном бизнесе (прямо или косвенно), можно лучше понять их точку зрения, обязанности и природу возникающих конфликтов. Разумеется, с переходом бизнеса к следующей стадии, растет количество членов семьи, а значит, взаимоотношения и взаимодействия между ними становятся все более сложными, роли нередко «размываются». В этой ситуации особенно важно упорядочить отношения: четко определить права и обязанности каждого члена семьи и сотрудника компании (понятно, что они часто будут пересекаться).

Многие проблемы — и семейные, и управленческие — позволяет решить «Семейный совет». Это полезная и важная структура (выполняющая функции, аналогичные совету директоров в несемейной компании), которая способствует разрешению конфликтов интересов.

Модель «трех кругов» получила широкое признание, потому что она помогает понять причины межличностных конфликтов, конфликтов интересов и конфликтов ролей, принципов установления приоритетов, а также природы внутренних барьеров и ограничений в семейных компаниях. Она дает возможность выделить отдельные элементы в комплексных взаимодействиях в рамках семейного бизнеса и облегчает понимание складывающихся ситуаций (что происходит на самом деле и почему). Основные выводы экспертов:

• различие в мнениях определяются структурой ролей и позициями;
• от занимаемой позиции (роли) зависит точка зрения (интересы, перспективы и т. п.);
• границы и барьеры (как правило) «размыты», нечетко определены;
• конфликты неизбежны;
• проблемы каждого круга требуют понимания и управления (целенаправленного планирования и структурирования).

Для собственников и топ-менеджеров семейного бизнеса, наверное, самым большим вызовом является необходимость разграничить семейные роли и приоритеты от бизнес-ролей и бизнес-приоритетов (табл. 4).

Табл. 4. Роли и приоритеты

Конфликты, связанные с человеческими отношениями, всегда были и будут. Но понимание ролей, которые играют в семейном бизнесе члены и не-члены семьи, поможет найти индивидуальный подход к каждому сотруднику. Главное помнить, что на работе основная роль — это менеджер.

К примеру, если в компании работают муж и жена, то лидер (руководитель) должен постоянно поддерживать авторитет супруга в глазах персонала. Нельзя все время «солировать», иногда нужно предоставлять «сцену» своей второй половине. При сотрудниках нежелательно выяснять отношения, но если это произошло, следует постараться выйти из конфликта конструктивно. Тогда наемный персонал не сможет использовать разногласия между собственниками против них.

Переплетение семейных и «производственных» отношений создает массу проблем для бизнеса и работающих в нем людей. Иногда супруги пытаются решить их с помощью брачного контракта. Но возможность ухода на «заготовленные позиции» не спасает от финансовых потерь. Более того, принятие и формализация правил распределения имущества в случае развода, фактически, его проектирует. В психологии есть понятие «самоисполняющееся пророчество»; к сожалению, брачный контракт нередко им становится. Я коллекционирую книги о семейном бизнесе. Как-то обратил внимание на то, что самые дорогие издания посвящены разводам: если средняя стоимость одной монографии о принципах построения семейного бизнеса составляет 20–30 евро, то о разделе имущества и бизнеса — от 200 евро.

На мой взгляд, лучше сосредоточиться на том, как укреплять брак и совершенствовать семейный бизнес. Например, можно заключить «соглашение о намерениях» или принять «Семейную конституцию», в которой зафиксировать:

• общие ценности и цели;
• распределение полномочий между руководящими собственниками;
• методы управления (в том числе и варианты самостоятельного управления);
• порядок найма и увольнения членов семьи;
• правила передачи собственности (по наследству или в дар, сразу или постепенно);
• порядок проведения совместных деловых переговоров.

Гораздо выгоднее инвестировать в собственный брак, обучиться искусству достижения компромиссов, совершенствовать свои управленческие навыки и помогать в этом супругу/ супруге.

Карьера собственника

Я считаю, что собственник обязательно должен стремиться к самореализации и развивать свою карьеру. Для меня карьера собственника состоит из нескольких этапов:

1. Создатель. Начало бизнеса. Управление всем. Выполнение всех ролей и сразу. Основная цель — выжить. Любая работа делается быстро и без лишних слов. Делегирование отсутствует (от года до трех лет).
   
   
2. Руководство и развитие бизнес-подразделения. Создание новых бизнес-единиц (обычно от трех до пяти лет).
   
   
3. Управление на уровне корпорации. Собственник становится CEO и управляет руководителями бизнес-единиц (business units). На этом этапе уже должно быть четко налажено делегирование, процесс передачи полномочий прописан и понятен. Без этого развитие бизнеса всегда будет ограничиваться компетенциями собственника (обычно от пяти до пятнадцати лет).
   
   
4. Председатель Совета директоров. Собственник управляет внешним Советом директоров, который нанимает CEO корпорации; CEO, в свою очередь, управляет конгломератом бизнес-юнитов. Для меня это наиболее интересный период, поскольку здесь можно развиваться до бесконечности, занимаясь параллельно хобби, принимая участие в работе советов директоров других компаний и т. п.

Конечно, далеко не все семейные компании «выживают» на третьей стадии, когда собственность переходит в руки третьего поколения. Часто это происходит вследствие неподготовленности последующих поколений к требованиям растущего бизнеса и/ или значительно увеличившегося состава семьи. Семейные компании могут справиться с трудностями выживания за счет создания структуры корпоративного управления и надлежащего обучения последующих поколений.

На определенной стадии развития бизнеса семья владельцев должна решить ряд стратегических и финансовых вопросов:

• Кто должен и кто фактически будет управлять нашим бизнесом? Будет ли это член семьи или наемный несемейный управляющий?
• Как и кто будет назначать, увольнять и ставить задачи действующему CEO?
• Как будет выглядеть внешний Совет директоров? Кто может быть его членами, как они будут назначаться и ротироваться?
• Кто определяет стратегию компании? Собственники, CEO или члены Совета директоров?
• Как мы планируем расти? Насколько быстро и в каких секторах?
• Будем ли мы привлекать заемный капитал и в каком объеме? В какой момент следует сказать: нет, хватит?
• Планируем ли мы выплачивать дивиденды? В каком размере?
• Какой должна быть система материальной мотивации для топ-менеджеров?
• Хотим ли мы пожизненно оставаться единоличными владельцами компании или рассматриваем возможность полной/ частичной продажи? Как, когда и при каких обстоятельствах возможна продажа?

Отдельно стоят вопросы владения:

• Как, когда, кому и при каких обстоятельствах мы будем передавать наш бизнес во владение?
• Какова стратегия владения недвижимостью? Покупать или нет, на кого регистрировать и т. д.
• Где должны быть зарегистрированы активы предприятия, чтобы обеспечить безопасность и удобство их использования.
• Будем ли мы передавать активы под залог? Будем ли мы при этом лично выступать поручителями обязательств.
• И наконец, самое главное: чему обучать наших детей? видим ли мы в них будущих менеджеров нашей компании? при каких условиях?

От решения этих вопросов зависит не только благополучие, но и само выживание и будущее семьи. Ведь собственник бизнеса несет ответственность и перед своей семьей, и перед бизнесом, и перед наемными менеджерами, и перед сотрудниками (которые тоже являются его частью и даже виртуальными совладельцами, как со-созидатели и носители интеллектуального капитала).

Наличие профессионального корпоративного управления нужно не только инвесторам, но и собственникам семейных компаний (хотя их гораздо больше волнует прибыльность и устойчивость бизнеса, его соответствие ценностям и социальная ответственность). Замечу, что от качества корпоративного управления зависит и капитализация компании, и эффективность стратегии развития, и продолжительность ее жизни.