Скопировать ссылкуЧасто компании нанимают людей талантливых и сами же превращают их в посредственных. А Перси Барневик (Percy Barnevik), CEO компании ABB, однажды установил, что в среднем сотрудники используют в своей работе только 5-10% своих навыков и знаний. Задумайтесь: только 5-10%! Остальные 90-95% своего таланта они оставляют дома.
Эти данные подтверждаются и результатами многих проведенных исследований. Например, во время одного из таких исследований среди 1500 менеджеров и других сотрудников корпораций, на вопрос о том, какую часть своего интеллекта они действительно задействует для работы, более половины респондентов заявили, что используют существенно меньше даже половины своих способностей.
Почему это происходит? Автор статьи в Fast Company в качестве, по крайней мере, одной основополагающей причины выдвигает такой фактор, как бизнес-культуры, которые мы сами же и выстраиваем. Это такие культуры, утверждает Маргарет Хеффернан, которые исключают из себя людей как таковых, то есть человека целиком и полностью (Whole People). Чтобы пояснить свою мысль, Маргарет приводит пример из собственной практики общения с менеджерами различных крупных корпораций. Стив долгое время работал менеджером по продажам, и вот как он описал свои впечатления от последнего места работы: «Меня не покидало ощущение, что я еду на работу, паркую машину и запираю внутри нее свое настоящее «я». Затем я захожу в офис и становлюсь корпоративным человеком. Если я заканчиваю работу вовремя, я возвращаюсь к машине, открываю ее и, пока еду домой, воссоединяюсь с моим настоящим «я». Но иногда я остаюсь на работе допоздна, и к тому времени, когда я сажусь в машину, мое настоящее «я» уже успевает ее покинуть».
Автор статьи полагает, что Стив не находил бы свой рабочий стиль столь болезненным, если бы два его «я» были теснее переплетены между собой. Но они как раз находились в опасном отдалении друг от друга. На работе от него ожидали самостоятельности, жесткости, быстрых результатов. Дома же он исповедовал принципы преданности, долгосрочных обязательств, самоотверженности и стабильности. Не удивительно, что его разрывало на части, ведь Стив на работе и Стив дома – это два совершенно разных человека. Вот поэтому на работе он использовал только некоторую часть самого себя. Вероятно, те самые 5-10%.
Чтобы осознать это явление на более глубинном уровне, Маргарет Хеффернан предлагает обратиться к истории и мысленно вернуться в эпоху промышленной революции, которая, с ее точки зрения, и стала отправной точкой раскола профессиональной и личной жизни. Правда, тогда это расщепление получило лишь гендерное выражение: мужчина ушел на работу, женщина осталась дома. Однако впоследствии эта бифуркация стала проявляться как внутреннее разделение одного человека на несколько составляющих его «я». Таким образом, разделение труда было не только производственным процессом - это оказался социальный процесс, разделивший наш интеллект и нас самих как целостных личностей.
К чему это привело? Бизнес-мир, которые люди построили для самих себя, в какой-то момент стал неполноценным, асимметричным и однобоким. Этот мир принял жесткие несгибаемые формы, материальным воплощением которых можно считать современный офис со специально разработанной «офисной» мебелью. Рабочие места с перегородками. Офисный жаргон. Деловые костюмы. Такими же стали и ценности корпоративного мира. Бизнес стал сферой, где агрессия, борьба за влияние и уничтожение конкурентов постулировались как наиболее эффективные способы процветания или хотя бы выживания. Частично это оправданно. Но вместе с тем деловой мир, становясь все более жестким, постепенно превращался во все менее и менее дружелюбную среду по отношению к занятым в ней людям.
Однако сравнительно недавно стала очевидна тенденция, которая позволяет взглянуть на описанную выше проблему совершенно в ином свете. За последние 20-30 лет огромное число женщин покинули традиционные корпорации, чтобы управлять собственным бизнесом. В настоящее время 46% частного бизнеса в США принадлежит или контролируется именно женщинами. Там же ежедневно стартует 420 новых бизнесов под управлением прекрасной половины человечества. И эти бизнес-леди потрясающе успешны! При этом будет большой ошибкой думать, что это одинокие карьеристки, для которых семья и дети - непозволительная роскошь. Большинство самых блестящих управленцев-женщин в современном деловом мире много внимания уделяют семье и воспитывают по несколько детей.
Г-жа Хеффернан заостряет внимание именно на данном тренде нынешнего делового мира, поскольку полагает, что одна из наиболее значимых причин бурного всплеска успешности женщин в бизнесе состоит в достигнутой ими глубокой интеграции профессиональной и личной жизни, корпоративных и семейных ценностей. По наблюдениям Хеффернан, именно в компаниях, управляемых женщинами, нередко можно встретить отношение к клиентам как к родным людям, даже как к семье или друзьям.
Другими словами, из этого объяснения тому, что делает женщин такими успешными в новой экономике, мы можем выявить одну общую закономерность – они не следуют жестким правилам разделения работы и личной жизни. Как раз наоборот. Они всеми силами стараются творчески и с максимальной продуктивностью их объединить. Эмоциональный интеллект, развитый и обогащенный в домашних стенах, превращается в ценнейший актив на рабочем месте. А отсутствие грани между сущностью человека на работе и его сущностью дома сохраняет интеллект неповрежденным, препятствуя его расколу.
В свете всего выше сказанного уже не покажется странным тот факт, что сегодня конфликт личной и профессиональной жизни особенно болезненно переживается сильной половиной менеджеров. Им надоело быть жесткими, агрессивными управленцами на работе и добрыми папочками дома. Они хотят, чтобы у них была возможность поговорить за ужином о работе, которой они гордятся. Они хотят знать своих детей, пока те еще действительно дети. Ощущая влияние целого спектра своих талантов дома, они не желают отказываться от них, отправляясь в офис. Они хотят, чтобы их «я» все целиком «приходило» на работу, а не оставалось частично запертым в машине. И все чаще они покидают те компании, которые этого не понимают.
Но, с другой стороны, эта же тенденция может сработать на пользу тем компаниям, которые окажутся достаточно сообразительны, чтобы ее осознать и использовать себе во благо. Неиспользованные таланты сотрудников являются следствием закоренелого убеждения, что только определенные типы интеллекта, навыков и ценностей адекватны и необходимы для успеха в корпоративном мире. Остальные же пусть пылятся в машине. Компании, которым удастся отойти от этой доктрины, смогут открыть огромный потенциал в своих людях за счет интеграции всех видов интеллекта, опыта и ценностей, которыми они обладают.
Согласитесь, каждому из нас приходилось слышать что-то подобное тому, что нужно четко разграничивать сферы своей жизни и не смешивать разные ее аспекты. А если задуматься, правильно ли это? Почему нельзя использовать все грани нашего «я» одновременно? Это же те самые 90% неиспользованного потенциала, а значит огромные нереализованные возможности. Почему мы зачастую предпочитаем командную работу индивидуальной? Потому что группа умных и талантливых людей способна осмыслить задачу большим количеством способов, а значит, выработать больше решений. Но даже синергия команды возникает только в том случае, если всем участникам группы «разрешено» быть разными и привносить насколько возможно широкий ряд своего опыта и навыков в работу. Целостность команды в данном случае равносильна целостности отдельно взятой личности: ее раскол приводит к многократному снижению эффективности.
