"Моббинг" в коллективе

Моббинг - это оказание психологического давления на кого-либо из сотрудников организации со стороны его коллег, подчиненных или руководства, осуществляемое с целью заставить его уйти из компании. Зачастую выявить это явление среди персонала бывает непросто. Связано это во многом с традиционным российским отношением к межличностным конфликтам как факторам, которые стыдно выносить "на люди".

О моббинге (от англ. mobbing – притеснять, грубить, нападать; mob – толпа) как негативном социально-психологическом явлении корпоративной жизни в России заговорили совсем недавно. По сообщению газеты "Новые Известия", целенаправленная травля сотрудника со стороны его коллег происходит почти в каждом пятом офисе, а страдает от нее примерно каждый двадцатый россиянин. Все чаще возникают дискуссии о необходимости введения в штат компаний вакансии корпоративного психолога, в чью компетенцию будет входить в том числе и общение с субъектами и объектами моббинга. Однако до сих пор слово «моббинг» остается неизвестным для многих специалистов по работе с персоналом. Что же стоит за этим явлением и каковы способы борьбы с данной проблемой?

Говорить о том, что моббинга в России никогда не было и речь идет о сугубо западном явлении, не верно. «Изгои» и «гонители» в рабочих группах существовали всегда. В советские времена с этой проблемой в какой-то степени справлялись так называемые «товарищеские суды», но лишь в том случае, если сами не выступали инициаторами гонений. Не имеющий четкого научного определения, именуемый то «травлей», то «служебным конфликтом», а то и вовсе – «кадровой конкуренцией», моббинг долгое время успешно практиковался в коллективах, зачастую определяя психологический фон работы целого учреждения. Руководство компаний относило его к числу третьестепенных проблем, решение которых неформально лежало на совести самих конфликтующих сторон.

Потенциальной жертвой моббинга может стать практически любой сотрудник компании. Т. Ю. Базаров, профессор кафедры социологии МГУ, в своей исследовательской статье «Моббинг» выделил наиболее подвергаемых прессингу со стороны коллег работников: студент на стройке; рабочий в офисе; секретарь на новом месте; сотрудник, внезапно назначенный на более высокую позицию или же резко пониженный в должности; коллега, с которым приходится вдруг делить работу; удачливый «провинциал» и так далее. Неприязнь и соответствующее негативное поведение могут проявляться по отношению и к «новичку», и к «старожилу».

Каковы причины моббинга?

Моббинг может быть как вертикальный (руководитель-подчиненный), так и горизонтальный (сотрудники одного должностного уровня).

Причины могут быть разные, начиная от внутренних:

- приход в компанию новичка с более высокими компетенциями,

- резкое повышение/понижение коллеги по службе,

- дискриминация (предубеждение против иногороднего/иностранца) и тому подобное

и заканчивая внешними, например, конкуренцией в работе с клиентами.

Приемы моббинга также различны, но все они выражаются в сознательном нарушении психологического баланса, необходимого для успешной работы сотрудника.

Давайте рассмотрим две ситуации, о которых нам рассказали молодые люди, столкнувшиеся с моббингом, а на сегодняшний день успешно строящие карьеру в крупных отечественных компаниях.

Рассказывает Роман, сотрудник финансового департамента ИТ-компании: «Эта история произошла около 6 лет назад, когда я, еще будучи студентом, проходил стажировку в одной из московских компаний. Сначала коллектив встретил меня радушно. Но вскоре ситуация изменилась. Эпицентром проблем стал генеральный директор. От него, словно круги по воде, пошли волны ненависти, злобы и угроз увольнения. Сначала к начальникам отделов, далее – к менеджерам среднего звена. Фирма небольшая, так что менеджеры низшего звена были представлены одним мною. Внезапно оказалось, что все грузы задерживаются, все клиенты теряются и все отчеты не сходятся „по вине“ лишь одного человека – меня. Особенно „отличилась“ бухгалтерия. Одна сотрудница, до того за весь месяц потревожившая меня лишь однажды, вдруг обнаружила у себя более дюжины документов, нуждающихся в немедленной отправке. На мои робкие возражения, мол, „меня тут только одна штука“, она стала громогласно спрашивать „по какому праву вы всю неделю тут бездельничали, а на меня теперь начальник ругается?“ Ее коллега продемонстрировала мне некий индивидуальный стажерский лист (о котором я за месяц работы услышал впервые), где, оказывается, три раза написано, что я должен подойти к ней за заданием. При этом меня несколько раз прилюдно и с иронией уведомили, что „вы, Роман, просто у-ди-ви-тельный человек“, все задачи от других сотрудников сопровождались комментариями в духе „только вы Роману дважды все повторите, ведь он такой у-ди-ви-тельный человек“. С тех пор придиркам не было числа: дошло до того, что несколько коллег по финансовому отделу открыто игнорировали мое существование, а другие шептались за моей спиной. Вести о моей „умственной неполноценности“ дошли до генерального директора, который, впрочем, лишь снисходительно попросил быть внимательнее („что, мол, с такого взять“). Я с трудом доработал до конца стажировки и с превеликим удовольствием покинул эту компанию».

Другой случай моббинга описывает старший менеджер отдела ценообразования Ольга, ставшая свидетельницей конфликта: «Совсем недавно из нашей компании уволился молодой менеджер, так и не сумевший преодолеть испытательный срок. Во многом виной тому стал его характер, из-за которого он не смог сработаться с коллегами по отделу. Первое время в отделе к нему относились положительно, пока он не вступил в конфликт с соседкой по рабочему месту, поставив свой монитор напротив нее. На просьбу переставить экран в угол, юноша попросту нахамил коллеге, чем настроил против себя всех присутствующих. С тех пор целенаправленно и регулярно на него сыпались колкости, насмешки или все просто игнорировали его существование. Это было особенно унизительно потому, что большинство сотрудников офиса – девушки. Постепенно негативное отношение к менеджеру начало проявляться и со стороны сотрудниц из другого отдела. Работать в такой обстановке он не смог, жаловаться руководству не стал. Его рабочие показатели вскоре совсем понизились: он перестал справляться со своими обязанностями. Руководство отдела попыталось дать ему еще один шанс – продлило испытательный срок, однако это не исправило ситуацию. Вскоре он уволился».

Общим в этих примерах является то, что и в первом, и во втором случае сотрудники были новичками и моббинг был проигнорирован менеджерами по персоналу. Как правило, именно новички в большинстве случаев подвергаются прессингу со стороны своих коллег. И это очевидно: стажеру неловко обращаться за помощью к руководству или в службу управления персоналом компании.

Выявить подобный конфликт в коллективе нелегко. Для этого HR-менеджеры (особенно в крупных компаниях) должны находиться на том же уровне доверия, что и рядовые сотрудники. Однако такое бывает не всегда, поэтому, как правило, субъекты моббинга ощущают свою полнейшую безнаказанность и пользуются этим. Допущение подобных ситуаций в рабочем коллективе со стороны менеджеров по персоналу и отсутствие мониторинга настроений среди сотрудников являются «отличной» мотивацией для потенциальных офисных «хулиганов».

Первый шаг в устранении моббинга – признание его существования в коллективе. Как правило, именно этот шаг тяжелее всего дается: не каждый эйчар захочет сказать о своей недоработке в сохранении психологического комфорта внутри компании.

Мы решили узнать личное мнение Романа и Ольги по поводу борьбы с моббингом и задали им вопрос о том, как бы они поступили на месте HR-менеджеров компаний в рассказанных ими случаях?

Роман: «Не так давно я прочел исследование одного нобелевского лауреата – специалиста по организации трудовой деятельности. Согласно ему, конфликтный сотрудник почти всегда приносит меньше прибыли, чем менее квалифицированный, но более покладистый. Из этих соображений и нужно исходить при подборе персонала. На мой взгляд, эйчары и линейные руководители очень часто забывают о личностных характеристиках кандидатов, жертвуя ими в пользу хорошего образования и большого опыта работы. А так – проблема та же, что и в школе: даже талантливый педагог не способен заставить забияк отказаться от издевательств над тихоней. Эйчар тоже оказывается в такой ситуации, когда имеет дело с моббингом. Я считаю, что остается только одна возможность развести конфликтующие стороны по разным углам – это „отеческое внушение“. Нужно в частной встрече с зачинщиком произнести красивую речь о служебном долге; о том, что так поступать плохо, так как от конфликта страдает весь коллектив в целом; что мы тут как на войне, нельзя ссориться с боевыми товарищами. Угрозы же вызовут еще большее отчуждение внутри коллектива. Что касается попытки „купить“ зачинщика, то здесь все должно основываться на категоричном принципе – хорошие отношения с коллегами являются непосредственной обязанностью сотрудника, которую он должен соблюдать».

Ольга: «Я думаю, что единственным средством, способным остановить конфликт и сохранить жертву моббинга в компании, может стать приватная беседа с тем, кто начал конфликт. Мое мнение таково, что „просто так“ конфликт не начинается; нужно очень корректно и по возможности объективно разобраться в его причинах, пообщаться по-человечески. Поддержка „страдальца“ со стороны руководства, безусловна, должна быть, однако ни в коем случае не ярко выраженной. Дело в том, что если сотрудники решат, что начальство помогает работнику потому, что он чей-то протеже, то мало не покажется никому. Против преследуемого ополчатся даже те, кто симпатизировал ему раньше – „любимчиков“ не любят ни в одном коллективе».

Получается, что стандартных методов (вроде анонимного анкетирования), обычно применяемые службой управления персоналом при определении климата и выявлении основных недовольств в компании, далеко не всегда оказывается достаточно для предотвращения конфликтных ситуаций внутри организации. Моббинг бывает даже в коллективах, сплоченных проработанными и продуманными корпоративными уставами.

Однако даже в этом отрицательном явлении есть свой, если можно так сказать, плюс – оно отлично демонстрирует недоработки сотрудников отдела управления персоналом. Неподконтрольная и ведущая к негативным последствиям ситуация может вовремя просигнализировать, что в компании «не все гладко». Успешно решив конфликтные ситуации, возникшие внутри рабочего коллектива, HR-отдел сможет качественно улучшить как внутреннюю, так и внешнюю репутацию своей компании.

Источник: hh.ru