Скопировать ссылку
В бизнесе, как в известном анекдоте про бегущих от льва: чтобы выжить, не обязательно быть самым быстрым — главное, не стать последним. В корпоративной среде аналогия выглядит так: компании, где вовлеченность сотрудников выше, всегда выигрывают в конкурентной борьбе. Бизнес — это ограниченная площадка, где ключевые игроки удерживают 90% рынка. Если команда мотивирована и вовлечена сильнее, чем у конкурентов, шансы на лидерство значительно возрастают.
Мотивация и вовлеченность влияют на бизнес
Часто работодатели ошибочно полагают, что мотивация — это зарплата, бонусы и корпоративные вечеринки. Однако исследования Большой четверки консалтинговых компаний доказывают, что мотивация — сложный психологический механизм, включающий потребность в смысле, признании и автономии. Согласно исследованию McKinsey, 70% инициатив по трансформации терпят неудачу именно из-за низкой мотивации персонала.
Вовлеченность и мотивация часто смешиваются в одном контексте, но важно понимать их различие. Вовлеченность — это поведенческое проявление, активное участие в процессах компании, тогда как мотивация — внутреннее состояние, которое побуждает сотрудника к действиям, но часто может быть краткосрочным. Чем выше вовлеченность команды по сравнению с конкурентами, тем больше шансов занять лидирующие позиции на рынке.
Теории мотивации: от Маслоу до метавселенных
Теория Маслоу давно стала классикой. Пирамида потребностей объясняет, почему люди, удовлетворив базовые нужды, стремятся к самореализации. Однако этого недостаточно для понимания современной мотивации.
Фредерик Герцберг в теории двухфакторной мотивации разделил потребности на гигиенические и мотивирующие. Первые (зарплата, условия труда) предотвращают недовольство, но не вдохновляют. Вторые (развитие, признание) запускают внутренний драйв.
Современные исследования добавляют новые акценты. Согласно теории самоопределения, люди продуктивнее, если чувствуют автономию, осваивают мастерство и работают ради смысла. В эпоху удаленки эти принципы становятся особенно важны. Zoom-усталость и отсутствие личного контакта убивают вовлеченность, поэтому компаниям приходится пересматривать стратегии мотивации.
Что «включает» энергию сотрудников
Ключевые психологические триггеры вовлеченности и мотивации — это смысл, автономия и признание. Если сотрудники чувствуют свою значимость, то они на 42% продуктивнее, показывают исследования Deloitte. Люди хотят работать не просто ради денег, а ради идеи, с которой они могут себя ассоциировать.
Автономия также играет важную роль. Гибкие форматы работы, дедлайны, возможность экспериментировать, право на ошибку — все это формирует ощущение контроля над работой и увеличивает вовлеченность. Мы видим подтверждения этих трендов в исследованиях Selecty.
Ежегодное исследование ожиданий ИТ-специалистов показывает, что компании, которые не предлагают возможность удаленной работы, теряют 48% ИТ-кадров уже на этапе отбора.
Что должна предложить компания, чтобы вы ее выбрали? Данные исследования «Исходный код» от ГК Selecty
Признание — еще один мощный фактор. Harvard Business Review утверждает, что публичная похвала мотивирует больше, чем денежное вознаграждение. Важно не просто выдавать премии, а показывать сотрудникам значимость их вклада.
Производительность и мозг: нейробиология мотивации
Мотивация имеет физиологическую основу. Дофамин — гормон, связанный с системой вознаграждения, стимулирует продуктивность. Небольшие победы (например, завершение задачи) дают выброс дофамина и формируют положительный цикл мотивации. Поэтому методика разбивки работы на этапы так эффективна.
Но есть и обратная сторона. Хронический стресс разрушает мотивацию. Разница между эустрессом (полезным стрессом) и дистрессом огромна. Легкий цейтнот может подстегнуть эффективность, но перегрузка и токсичная культура уничтожают желание работать.
Эффект Зейгарник также играет роль: незавершенные задачи активнее «сидят в голове», чем завершенные, что делает их сильным мотивационным фактором.
Нестандартные подходы к мотивации
Геймификация — один из трендов, который хорошо зарекомендовал себя в HR-комьюнити. Внедрение игровых механик, таких как бейджи и рейтинги, повышает вовлеченность. Геймификация мотивирует сотрудников на 25% чаще добиваться рабочих целей и растит количество клиентов на 16%, а производительность на 50%, говорят исследования Extu.
Почему это работает? Геймификация повышает вовлеченность, а вовлеченный сотрудник готов сделать чуть больше, чем написано в должностной инструкции. Это проявляется и в работе с клиентами: сотрудники не только выполняют ТЗ, но и используют дополнительные инструменты, креативные подходы, потому что им это интересно.
Персонализированные трекеры развития заменяют шаблонные планы карьерного роста. Вместо формального «повышения» компании внедряют карты навыков, позволяя сотрудникам выбирать индивидуальный вектор развития.
Внутренние стартапы и хакатоны дают сотрудникам возможность реализовать креативные идеи, а корпоративные арт-воркшопы развивают творческое мышление и командную сплоченность.
Корпоративная культура: как среда формирует мотивацию
Культура доверия работает лучше, чем жесткий контроль. Netflix, например, разрешает сотрудникам брать отпуск в любое время, не отслеживая рабочие часы. Результат? Высокая производительность и минимальная текучка.
Модель «10% времени на личные проекты» доказала свою эффективность. Это внедряли не только в Google, но и в 3M, где благодаря этому принципу появился культовый Post-it.
В крайне конкурентной ИТ-среде, в которой специализируется Selecty, профессиональное развитие — один из ключевых факторов, который мотивирует кандидатов. Его отмечает почти 40% ИТ-специалистов уровня мидл и выше.
Вовлеченность можно сравнить с зеванием: она «заразна». Поэтому в исследовании мы отмечаем интерес к коллегам с сильным личным брендом. Увлеченные и мотивированные эксперты помогают привлекать мотивированных сотрудников.
Какой из бонусов вы хотите получить от корпорации? Данные исследования «Исходный код» от ГК Selecty
Ошибки, которые демотивируют
Микроменеджмент, обесценивание идей, несправедливость в зарплатах — все это убивает мотивацию. Токсичная позитивность (запрет на негативные эмоции) вызывает отторжение и снижает лояльность. Многозадачность также оказывается вредной. Исследования Microsoft показывают, что переключение между задачами снижает продуктивность на 40%.
Ресурсы бизнеса не бесконечны, поэтому важно правильно ими распорядиться. Ежегодные исследования Selecty показывают, что многие бонусы, которые казались сотрудникам важными еще 10 лет назад, больше не актуальны. Кандидатам все меньше интересен крутой офис, масштаб и известность компании, насыщенная корпоративная жизнь.
Что наименее важно для кандидатов? Последние строчки опроса в исследовании ГК Selecty
Как измерять эффективность мотивации
Метрики помогают оценить вовлеченность. Помимо уровня текучки и выполнения KPI, важны NPS сотрудников, опросы и глубинные интервью. Многие ведущие компании проводят A/B-тесты, оценивая разные подходы к мотивации. Например, эксперимент Google с оплатой за увольнение выявил, что демотивированные сотрудники предпочитают покинуть компанию, что в итоге повышает эффективность команды.
Опросы вовлеченности могут быть достоверны только в условиях анонимности. Если данные неточны, компания может сделать неверные выводы, расходуя ресурсы не на насущные проблемы, а на «псевдо-решения». Например, если в отчете указано, что сотрудники недовольны уровнем зарплаты, но реальная причина низкой вовлеченности — отсутствие ясных карьерных перспектив, то попытка повысить мотивацию за счет бонусов не даст нужного эффекта.
В Selecty руководство компании и HR-отдел постоянно работают над культурой обратной связи. Все сотрудники регулярно участвуют в опросе вовлеченности, а руководство обсуждает с командой итоги исследования. Сотрудники чувствуют, что их слышат, и видят конкретные шаги навстречу от бизнеса: трансформацию бизнес-процессов, принятые инициативы и учет пожеланий.
В том числе благодаря этой деятельности с 2022 года Selecty удалось вырастить показатели вовлеченности сотрудников с 7,9 до 8,5 баллов (по 10-балльной шкале). Удовлетворенность вознаграждением и признанием выросла с 8 до 8,9 баллов, карьерой и развитием — с 7,6 до 8,5 баллов.
Косвенные признаки вовлеченности
Пример вовлеченности в корпоративную культуру можно увидеть в личной инициативе сотрудников. Год назад команда из Selecty организовала книжный клуб, где встречаются раз в месяц, чтобы обсудить выбранную голосованием книгу. Интересно, что участие в этих встречах принимают не только сотрудники, но и клиенты компании, создавая тем самым более крепкие связи между компанией и внешними партнерами.
Но книжный клуб — лишь одна из инициатив. Сотрудники активно участвуют в благотворительных акциях, семейных мероприятиях по шахматам и не только, коллективных спортивных забегах, встречах любителей видеоигр и даже совместных кинопросмотрах в офисе. Например, в последний раз они выбрали культовую франшизу «Сумерки». Эти активности не регламентированы, не оплачиваются компанией и не входят в должностные обязанности. Они возникают потому, что людям хочется делать чуть больше, чем требуется формально.
Разница между лояльностью и вовлеченностью становится очевидной на таких примерах. Лояльный сотрудник может годами работать в компании, не планируя уходить, но при этом оставаться пассивным наблюдателем. Вовлеченность же проявляется в инициативе и желании сделать дополнительный вклад в корпоративную среду, даже если это выходит за рамки основных рабочих задач.
Будущее мотивации: тренды 2025+
ИИ-трекеры анализируют индивидуальные драйверы мотивации, предлагая персонализированные стимулы. Современные технологии позволяют собирать и анализировать данные о поведении сотрудников, выявляя закономерности в их вовлеченности и удовлетворенности работой. Это дает HR-специалистам возможность разрабатывать более точные стратегии мотивации, учитывающие личные потребности и особенности каждого работника.
Метавселенные меняют формат работы, делая ее более интерактивной. Компании уже экспериментируют с виртуальными офисами и 3D-пространствами для рабочих встреч и совместной деятельности. Такой подход позволяет не только минимизировать эффект дистанцированной работы, но и повышает вовлеченность за счет игровой механики и иммерсивного опыта взаимодействия.
С чего начать изменения уже завтра
Первый шаг — провести аудит мотивации. Выясните, что действительно важно для сотрудников. Запустите анонимный опрос, внедрите систему признания достижений и дайте людям больше автономии.
Проведите небольшие эксперименты, например, попробуйте внедрить гибкий график или разрешите сотрудникам часть времени тратить на личные проекты. Внедрение мотивационных программ — это процесс, требующий постоянного мониторинга и адаптации.
Не ждите кризиса. Спросите у команды, чего им не хватает, уже сегодня. Компания — это сад, и чтобы сотрудники «расцветали», нужны правильные условия.
