Скопировать ссылкуМария Овумян:
Здравствуйте Михаил!
Тема управления изменениями настолько комплексна, что, отвечая на Ваши вопросы, я исписала целых три страницы.
В Вашем вопросе отображены не только проблемы, но и основные ошибки руководства, сформировавшие столь негативного отношения сотрудников к «постоянным изменениям и инновациям». Предлагаю проанализировать ситуацию в Вашей организации с точки зрения эффективного внедрения и управления изменениями. На самом деле, это целое направление в организационном консультировании, которое активно развивается на ападе и постепенно внедряется в нашу с вами действительность. Поэтому, я буду ориентироваться на существующий мировой опыт, наиболее успешные подходы и принципы, а также свои личные наблюдения. Для того чтобы мы с Вами говорили на одном и том же языке, предлагаю формулировку, которая, на мой взгляд, наиболее просто и ясно объясняет суть изменений организации в частности.
Изменения — это разница. Разница между существующим положением дел в организации и другой, улучшенной и желанной ситуацией, которое достигается с помощью ряда установленных и спланированных интервенций.
Изменениями можно назвать: реструктуризацию, внедрение новых технологий или систем, изменения в корпоративных правилах и процедурах, смена руководства, расширение рынков, внедрение новой стратегии, отклонение от намеченных планов, внедрение корпоративных ценностей и так далее. Очевидно, что ответственность за качество таких изменений несет, в первую очередь, руководство компании. Очевидно и то, что никакие изменения невозможно воплотить в жизнь без поддержки и непосредственного участия сотрудников компании. Так что руководству компании необходимо заниматься не только генерацией идей (что само по себе просто необходимо, для удержания и повышения конкурентоспособности компании), но и обеспечивать грамотное управление процессом внедрения новых идей. Как это сделать? Предлагаю вернуться к этому вопросу чуть позже. А пока, предлагаю подумать над Вашей ситуацией.
Проблемы
Итак, Вы озвучили следующие проблемы:
1. В компании постоянно происходят какие-то изменения.
2. Изменения происходят неразумно и неадекватно.
3. Эти изменения и инновации всегда исходят от руководства.
4. Распоряжения руководства часто заменяются новыми в течение суток.
5. Действия руководства всегда вызывают всплеск гнева у большинства сотрудников.
Для начала, рассмотрим каждую проблему в отдельности.
1. В компании постоянно происходят какие-то изменения.
То, что в компании постоянно происходят какие-то изменения, само по себе, не является проблемой. Ведь изменения могут происходить по разным причинам, с разной целью и в разных направлениях. Более того, чем оперативнее компания отвечает не изменения во внешней среде, чем быстрее адаптируется к новым обстоятельствам, тем конкурентоспособней становиться. Проблема, скорее в том, что для того, чтобы выживать и двигаться вперед к совей заветной цели, ее прежде всего нужно иметь! Возможно, в Вашей компании, изменения не планируются исходя из долгосрочных целей, а инициируются по ходу, для решения краткосрочных, а иногда и срочных задач.
2. Изменения происходят неразумно и неадекватно.
Вероятно, у руководства компании есть своя логика для проведения изменений и введения инноваций, которая явно не совпадает с логикой большинства сотрудников. Однако, не исключается, что у руководства есть веские причины, о которых коллектив, просто напросто не знает. Не исключается, что в случае сообщения, разъяснения, аргументирования или обсуждения этих причин, определенная часть сотрудников изменит свое отношение к предложенным изменениям. То есть, можно с уверенностью сказать, что, в любом случае, сотрудники компании, которые собственно и должны внедрять в жизнь решения/предложения руководства, должны быть хорошо информированы и четко понимать цель любого изменения или инновации.
3. Эти изменения и инновации всегда исходят от руководства.
Даже если изменения, предложенные сверху, кажутся вполне логичными, только один тот факт, что они всегда опускаются сверху, без предварительных консультаций с линейным руководством и со специалистами компании, всегда вызывает сильное раздражение со стороны последних. Может быть для руководства конкретной компании такие консультации кажутся пустой тратой времени (так как они все прекрасно понимают, лучше владеют информацией, знают как надо решать глобальные проблемы и т.п.)?
Однако доказано, что эффективность управления изменениями в компании напрямую зависит от методов управления людьми. А они, то есть люди, требуют определенного подхода. Он в частности предполагает, что специалисты компании заслуживают уважения к своей квалификации и опыту и должны быть мотивированны для выполнения своей работы. Более того, они могут принести реальную пользу (для чего, по сути, компания их и нанимает) еще на этапе планирования изменений. Ведь высшее руководство, будучи занятым стратегическими задачами, не всегда имеет возможность углубляться в детали и нюансы (в том числе технические), касающиеся практической стороны внедрения конкретных изменений и может не до конца оценить все риски. То есть, вовлечения сотрудников на этапе планирования, кроме создания благоприятный морально-психологической атмосферы, приносит неоценимую пользу, в виде профессионально спланированных и хорошо продуманных интервенций/проектов с учетом возможных рисков.
4. Распоряжения руководства часто заменяются новыми в течение суток.
Трудно судить о причинах такого поведения, не имея достаточной информации. Однако, можно предположить, что в компании нет четкого представления о конечной цели, или возможно нет договоренности о приоритетах. В любом случае, такая нестабильность в поведении руководства говорит о некачественном планировании деятельности или о полном его отсутствии.
5. Действия руководства всегда вызывают всплеск гнева у большинства сотрудников.
Думаю, что в ситуации, описанной Вами, такая реакция сотрудников закономерна.
Знаете, меня посетила следующая мысль: а не является ли этот самый «всплеск» гнева причиной провала предложенных руководством изменений и не по этой ли причине руководство вынуждено предлагать все новые и новые изменения? Во всяком случае, эта версия имеет право на существование. А если это так, то, получается своеобразный замкнутый круг. Однако, высвободиться из него возможно. Для этого необходимо в первую очередь изменить отношение руководства к самому процессу внедрения изменений как к важной и сложной управленческой задаче. Обычно, эта задача требует профессионального подхода и решается профессиональными тренерами, консультантами. Но, не исключено, что отношение руководства можно изменить и внутренними силами. Все зависит от желания, упорства и целенаправленности тех людей, которые возьмутся за «внутреннюю революцию». Ясно одно — в любом случае совет профессионала не помешает.
Действие
А как только руководство готово смотреть на изменения комплексно, а не как на отдельную инициативу, можно делать и следующие шаги:
- Определить роли сотрудников (менеджеров всех уровней, специалистов, консультантов и т.д.), с точки зрения их вклада на всех этапах: от обсуждения целей до реализации конкретных шагов. Это позволит создать здоровую морально-психологическую атмосферу и не безразличное отношение к компании в целом, обеспечить экспертизу со стороны внутренний специалистов (тех, кто будет воплощать общие идеи в жизнь) и избежать непродуманных, поспешных решений.
- Пересмотреть стратегию компании (если она есть, а если нет, то продумать ее, с участием всех сотрудников, в зависимости от этапа планирования).
- Разработать тактику и рабочий план по ее реализации.
- Обозначить все те изменения, которые необходимо реализовать внутри компании, для достижения стратегических целей. Проверить, действительно ли эти изменения ведут к реализации целей компании?
- Закрепить сроки и ответственность за руководителями всех уровней по отдельным направлениям или проектам по внедрению изменений/инноваций.
- Периодически оценивать и, при необходимости, пересматривать выбранные тактики, в зависимости от изменений во внешней среде.
Что делать?
Теперь, что касается Ваших вопросов: «Что делать?», «Бороться с руководством?», «Или бороться со своим таким восприятием?». Конечно, это вопрос личного выбора. А еще — того влияние, которое лично Вы можете иметь на процессы внутри компании. Ведь не исключается, что Вы можете выступить в роли неформального лидера или агента изменений. В любом случае, выбор стратегии зависит от многих обстоятельств и требует скрупулезного подхода. От себя хочу лишь добавить, что, выбрав «борьбу с руководством» мы вступаем в неравный «бой», который в большинстве случаев заканчивается победой «сильнейшего». А выбор «борьбы со своим восприятием» опасен тем, что мы можем перейти невидимую грань и вступить в «борьбу» со своими принципами, ценностями, представлениями.
Оба пути, на мой взгляд, никак не повысят ни эффективность работы, о которой Вы обеспокоены, ни степень личного эмоционального благополучия.
Мне кажется, что безопаснее всего подумать не о «борьбе», а о сотрудничестве. Найти пути для диалога с руководством, искать конструктивные методы для изменения его позиции, убедить в необходимости выбора более качественных методов управления изменениями. Это не простая задача, и без совета профессионалов будет сложно не ошибиться. Конечно, любой профессионал, до того как что-либо советовать, проведет полноценный анализ деятельности компании. Поэтому, предлагаю отнестись к моим предложениям лишь как к материалу для обдумывания своих собственных решений.
Как говориться, «Если Магомет не идет к горе, то гора идет к Магомету». В Вашем конкретном случае, настоящие изменения в компании могут быть предложены снизу вверх, неформальными лидерами или агентами изменений (ими могут быть линейные руководители (если они есть) и/или специалистами, которые имеют определенный авторитет, влияние на мнение сотрудников и процессы внутри компании).
Общение
Для того, чтобы подготовиться к общению с руководством, можно:
1. Оформить цель своей инициативы «снизу».
2. Обсудить ее с остальными коллегами и оценить соотношение сил внутри компании (какая часть сотрудников разделяет Ваше мнение и готово активно участвовать в совместной инициативе «снизу»). Если активных сторонников не мене двух % и есть реальные предпосылки для активной поддержки еще 14 %, то можно смело планировать следующие шаги.
3. Создать рабочую группу для анализа текущей деятельности компании. Собрать статистику о степени успешности изменений, нововведений, предложенных руководством.
4. Посчитать убытки от неудачных попыток по нововведениям, инновациям. Сформулировать основные проблемы.
5. Уточнить видение руководства об успешности компании.
6. Проанализировать насколько эти изменения отвечают видению и стратегическим целям компании (если они есть).
7. Если у компании нет стратегии, подумать над своим пониманием, в чем она должна состоять.
8. Предложить конкретные шаги по повышению эффективности внедрения и реализации изменений и т.п.
9. Предложить свое участие в реализации этих шагов.
10. И т.п.
Это всего лишь примеры возможных шагов на пути к достижению сотрудничества с руководством компании. Возможно, в Вашей уникальной ситуации нужны совершенно другие шаги, но это можно будет определить только в результате организационной диагностики, которая, также как и медицинская, должна проводиться специалистами.
Тем не менее, если у Вас возникнет желание попробовать себя в роли агента изменений, пожалуйста, напишите мне, и я расскажу Вам о «Формуле управления изменениями/сопротивлением». Она поможет Вам управлять факторами, влияющими на отношение людей к изменениям и увеличить число поддерживающих Вашу инициативу «снизу» до нужных 16 %.
А пока, желаю плодотворных размышлений!
