Нелюбимая компания vs Дело мечты

Когда-то Он, сегодня Крупный собственник, о великих материях не думал. Всё было просто: необходимо обеспечить достойное существование себя и своей семьи, а то, что выбранное для этого дело с Делом мечты не совпадает, совершенно не смущало. Главным было получить максимальную прибыль с минимальными физическими затратами.

Для достижения заветной цели Он сколотил команду близких по духу и готовых «выкладываться по полной» людей. Их энергия и драйв с каждым днем расширяли жизненное пространство маленькой сперва компании, которая постепенно крепла, набирала уверенность в себе и силу, и несмотря ни на что доставляла Ему колоссальное удовлетворение.

Тогда, в первые годы, в самом начале пути, Он чувствовал себя компании нужным. Однако бизнес рос и внимания требовал всё меньше и меньше. Более того, в какой-то момент в поведении компании стали проявляться нотки самостоятельности. Она всё также, снимая Его материальные вопросы, продолжала отдавать Ему дань уважения. Но со временем, это всё больше и больше превращалось в дежурную процедуру, в которой Он из непосредственного участника постепенно превращался в стороннего наблюдателя. Компания разрослась, в ней появились новые люди, которые торопливо перемещались по офисным коридорам и комнатам, решая свои, только им понятные и нужные вопросы. Они были совсем чужие, приезжали к 10, спешно срывались с места в 19. Казалось, им не было никакого дела до того, как всё начиналось, и сколько сил было затрачено в самом начале. «Кто они и зачем они здесь?».

Контролировать всё уже не хватает энергии и времени, а главное эмоционального настроя нет. И история делает крутой поворот: наёмные менеджеры, постепенно переключая управление компанией на себя, всё больше и больше видят в ней и в данных им полномочиях лишь инструменты достижения своих личных целей. А интересы компании переходят в разряд второстепенных и обслуживаются как попало.

Как правило, Он полностью отдаёт себе отчёт, что менеджмент управляет компанией не достаточно эффективно. Но попытки найти сознательных менеджеров результата не дают. По анкетам их вычислить невозможно. Переманить? Да кто же надёжного управленца отдаст? А даже если и удастся, то стоить это будет дорого, да и в качестве удостовериться можно лишь со временем. Впрочем, даже в этом случае никто не застрахован, поскольку обстоятельства и люди меняются, а личный интерес наемного менеджера – вещь постоянная.

Однако обороты компании достаточно высоки (даже минимальные, доходящие до Него с этого оборота проценты, составляют серьёзную сумму), а в нюансы вникать уже не хочется. И завершив ряд кадровых перестановок более-менее удачной комбинацией, Он принимает решение, что наконец таки и может, и должен заняться Делом Мечты.

Теперь главным становится сохранение статус-кво и чтобы «не было минуса», т.е. чтобы компания, которая так и не стала (да и не могла стать!) любимой, не отвлекала ни Его самого, ни Его ресурсы. Но рано или поздно статус-кво непременно нарушается и компания начинает Его загружать и вытягивать из Него средства, доставляя серьёзную головную боль.

Причина этого, конечно, не только в менеджменте. Бывает, например, и так, что компания изначально создаётся как сателлит для сопровождения какого-то большого проекта. И в момент, когда надобность в ней пропадает, она уже является полноценной компанией, с коллективом, с оборудованием и т.д. Подобная компания как падчерица, но и её проблемы нужно решать, тратя на это время, силы и средства. Она как бы и не нужна уже, но куда её денешь? Кризис усугубляется, опять же, менеджментом. В подобной ситуации первым делом необходимо сменить руководителя. Но этого обычно не делают, потому что за что? Он же ни в чём не виноват! А то, что менеджмент таких компаний как развивать предприятие вообще думать не настроен, в расчёт принимается не всегда.

Сегодня на рынке есть масса подобных компаний. Они — как чемодан без ручки: нести тяжело, а выбросить жалко (да, и если уж совсем честно, и не всегда возможно). Эти компании — латентные банкроты. Они убыточны, но продолжают существовать, изображая бурную деятельность и накапливая долги, которые «становятся заметны» лишь тогда, когда достигнут размера нескольких месячных оборотов компании. При этом менеджмент, заботясь в первую очередь о себе, объясняет всё временными трудностями. А учредителю ничего не остаётся, как переламывая себя и стряхивая с ног морской песок, вновь и вновь в срочном порядке погружаться в дела и спасать положение. Конечно, ничто не вечно и такие компании рано или поздно всё-таки либо закрываются, либо продаются. Но до этого крови своему владельцу они портят порядочно.

Конечно, банкротства или продажи компании можно избежать. Первый шаг достаточно очевиден — смена менеджмента. Но меняют ли коней на переправе? Вряд ли кто назовёт кризис лучшим временем для формирования новой команды. И не заменить нельзя.

Зачастую оптимальным решением данного противоречия является приглашение временной антикризисной группы. Речь идёт не о консультантах, не о советниках, а о людях, которые на время кризиса возьмут на себя всю ответственность за текущую деятельность и за результаты работы компании, смогут оценить ситуацию, найти пути её решения и воплотить эти решения в жизнь.

В сложные моменты жизни компании сторонняя антикризисная группа имеет перед регулярным менеджментом ряд серьёзных преимуществ. Во-первых, её цели полностью совпадают с целями собственника (в то время, как между собственником и менеджментом существует системный конфликт интересов). В частности, у группы нет мироощущения «наконец я стал генеральным директором». У неё нет цели «закрепиться на взятом рубеже», нет цели получить от компании те или иные привилегии типа квартальных бонусов, служебного автомобиля или оплаты фитнес-клуба. Антикризисная группа приходит на время и для решения конкретной задачи. Её цель — как можно быстрее стабилизировать ситуацию, прекратить убытки, привести компанию к заранее обговорённому целевому состоянию, сформировать в ходе этого новую управленческую команду и передать ей управление. Её можно сравнить с хорошим врачом, который поставит верный диагноз, правильно проведёт лечение, а после выздоровления даст рекомендации, как не заболеть снова. И при необходимости будет регулярно навещать и наблюдать за здоровьем.

Во-вторых, в период изменений антикризисная группа гораздо эффективнее регулярного менеджмента. У неё есть опыт и навыки работы именно в таких ситуациях, которые у регулярного менеджмента отсутствуют. И у неё есть главное — мотив: в конце концов, именно от скорости и эффективности её работы зависит и её вознаграждение.

И, в-третьих, и возможно самое важное, её деятельность полностью под контролем — у владельца есть «стоп кран». Для прекращения работы группы достаточно просто отозвать договор, оплатить последний месяц работы и всё: никаких «золотых парашютов», никаких моральных обязательств, сложных разговоров, уходов ключевых клиентов и прочих проблем, которые обычно при увольнении топ-менеджеров возникают.

Пригласить антикризисную группу одновременно и просто, и сложно. Продолжая аналогию, обращение к ней можно сравнить с визитом к доктору: и врач вроде бы есть, но визита не будет, пока не поймёшь, что серьёзно болен. Жизнь такова, что необходимость в антикризисной группе осознаётся, как правило, на весьма поздней стадии кризиса. С одной стороны это, конечно, неплохо: у владельца есть гарантия, что хуже группа не сделает, потому что хуже, чем есть, уже некуда. Но с другой стороны чем позже антикризисная группа будет приглашена, тем сложнее компании удержаться и не перейти рубеж, после которого нужна уже не она, а конкурсный управляющий.

В завершении хочется сказать, что чуда ждать не стоит: антикризисная группа не сделает компанию любимой. Но она превратит её в бизнес, который не приносит Вам неудобств, не требует затрат, но даёт некую прибыль и доставляет моральное удовлетворение тем, что Вы даёте людям работу на успешно развивающемся предприятии.