Скопировать ссылку
По оценкам Минпромторга, до 20% российских ресторанов не пережили первый год пандемии. В Москве только на центральных улицах за 2020 год закрылось более 200 заведений — на треть больше, чем годом ранее. Но SOHO Family Group не просто выжила — компания сохранила все флагманские проекты, вышла на допандемийные показатели и продолжила развитие.
Виктория Пресная, управляющий директор холдинга, считает, что секрет не в везении. «Ресторанный бизнес перестал быть историей про интуицию и харизму владельца. Сегодня это финансовая инженерия, где каждое решение — от депозита за стол до графика смен — должно иметь цифровое обоснование».
Виктория пришла в SOHO Family в 2012 году финансовым менеджером. Тогда компания управляла несколькими заведениями, и учет велся по старинке: владельцы полагались на «чутье», менеджеры жонглировали цифрами в голове, а реальная прибыльность проектов оставалась загадкой даже для бухгалтерии.
«Я помню свое первое совещание, — рассказывает Виктория. — Обсуждали открытие новой точки, и все спорили про концепцию, интерьер, шеф-повара. Я задала вопрос про точку безубыточности и модель возврата инвестиций. Тогда для остальных это показалось второстепенным».
Но именно этот подход — сначала экономика, потом эмоции — позволил ей за два года выстроить прозрачную финансовую модель для всей сети. Она автоматизировала отчетность, внедрила систему контроля себестоимости, оптимизировала закупки. Результат: расходы сократились на 12% без потери качества продукта. К 2014 году Пресная уже руководила региональными операциями, а в 2016-м стала генеральным директором. И вот тут началось самое интересное.
В 2017 году Виктория столкнулась с проблемой, которую многие рестораторы предпочитали игнорировать: треть забронированных столов пустовала. Гости бронировали на большие компании, потом просто не приходили. Убытки исчислялись миллионами.
Пресная предложила ввести депозитную систему бронирования. Реакция команды была предсказуемой: мол, гости обидятся, конкуренты переманят. Но после тестового запуска цифры говорили сами за себя — no-show сократились на 70%. Через полгода систему внедрили во всех премиальных заведениях SOHO Family, а еще через несколько месяцев конкуренты начали перенимать модель. Сегодня депозиты за столы — стандарт индустрии, но в 2017-м это был смелый эксперимент.
Схожую логику Пресная применила и к барной зоне, введя предоплаченные карты с пополняемым балансом. Решение увеличило предсказуемость выручки и закрыло лазейку для недобросовестных барменов, которые могли обслужить гостя и положить деньги мимо кассы. Вообще, разговор про внутреннее хищение — табу для большинства рестораторов.
Виктория говорит об этом открыто. В 2015–2016 годах она проводила регулярные внутренние аудиты: выезжала на точки без предупреждения, проверяла складские остатки, сопоставляла списания с реальным движением продукта. Результатом стала система противодействия: контроль инвентаря, перекрестные проверки, «тайные гости», автоматическая сверка данных с POS-системами. Когда транзакция проходит через цифровую карту гостя, обойти кассу становится практически невозможно.
Все эти инструменты и системы пришлось по-настоящему проверить на прочность весной 2020 года. Локдаун застал SOHO Family на пике формы. Пятнадцать заведений по Москве, узнаваемые бренды, отработанные процессы. А потом — в одночасье — нулевая выручка и аренда в 15–20 миллионов рублей ежемесячно. «Я до сих пор помню это ощущение, — говорит Пресная. — Когда понимаешь, что деньги кончаются, а расходы никуда не делись. У нас было две недели на то, чтобы либо придумать план, либо начать закрывать проекты».
Стратегия выживания строилась на трех столпах. Первое — доставка. SOHO Family была среди первых крупных игроков, кто развернул полноценную службу доставки за считанные дни. К концу апреля доставка давала около трети от допандемийной выручки — немного, но это хоть как-то закрывало текущие расходы. Второе — ротация персонала. Вместо массовых увольнений Пресная предложила гибкий график: сотрудники работали посменно, с сокращенной нагрузкой, но сохраняли рабочие места. «Я понимала, что потом нам нужна будет команда. Если мы всех уволим, потом месяцами будем набирать и обучать новичков», — объясняет она. За эту систему ротации Виктория получила внутреннюю корпоративную награду. Когда в июне рестораны открылись, персонал вернулся почти в полном составе — конкуренты тратили месяцы на поиск сотрудников, а SOHO Family вышла на рабочий режим за две недели. Третье — переговоры с арендодателями. Часть собственников пошла навстречу, с другими договориться не удалось — эти точки пришлось закрыть. «Я не верю в героические истории про то, как мы всех переубедили и все спасли. В реальности кризис — это постоянный выбор между плохим и очень плохим», — говорит Пресная.
К осени 2020-го компания стабилизировалась. А к лету 2021-го SOHO Family вернулась на допандемийные показатели выручки. Интересно, что многие решения, принятые в авральном режиме, компания сохранила и после кризиса — доставка стала постоянным каналом дохода, а гибридные форматы занятости оказались удобны и бизнесу, и сотрудникам.
Пандемия только подтвердила то, во что Виктория верила и раньше: эпоха ресторанов-как-хобби закончилась. Те, кто открывал заведение «потому что люблю готовить» или «потому что модно», вымерли в первую волну.
«Современный ресторан — это сложный организм с десятками переменных. Себестоимость блюд, логистика поставок, производительность кухни, маржинальность позиций в меню, прогноз загрузки на неделю вперед. Если ты не видишь эти цифры — ты управляешь вслепую», — говорит она.
Пример: в одном из заведений SOHO Family средний чек летом традиционно падал на 15%. Раньше это списывали на «сезонность» и мирились. Пресная проанализировала данные и обнаружила: дело не в сезоне, а в структуре меню. Летом гости заказывали больше холодных закусок и напитков — позиций с низкой маржинальностью. Достаточно было пересмотреть летнее меню и сделать акцент на высокомаржинальных салатах и коктейлях — средний чек восстановился.
Такой подход Виктория применяла и к проблемным активам. В 2018 году SOHO Family выкупила несколько заведений, которые годами работали в минус. Пресная взяла проекты под свое управление и провела жесткий аудит. Оказалось, что проблема была не в концепции и не в локации, а в управлении. Она урезала меню вдвое, оставив только ходовые позиции. Оптимизировала закупки — вместо десяти поставщиков остались три. Пересмотрела штатное расписание и график — оказалось, что заведению не нужны три администратора в зале одновременно. Результат: через четыре месяца точка вышла на операционную прибыль. Еще через полгода — на чистую. Без ребрендинга, без вложений в интерьер, просто за счет управленческих решений. «Это доказывает: если ты понимаешь механику бизнеса, ты можешь реанимировать практически любой проект. Магии нет. Есть анализ, дисциплина и последовательность».
Что касается будущего, Пресная не строит иллюзий. «Рынок консолидируется. Слабые игроки уходят, сильные поглощают их активы. Маржинальность падает, конкуренция растет. Выживут те, кто умеет считать деньги и быстро адаптироваться», — говорит она. По ее мнению, индустрию будут определять несколько сдвигов. Классическая схема «гость пришел — поел — ушел» перестает работать. Нужны дополнительные каналы: доставка, кейтеринг, продажа полуфабрикатов, корпоративные программы. «Если у тебя только один источник дохода, ты уязвим. Мы это поняли в пандемию». Цифровизация становится обязательным условием выживания — от бронирования до анализа предпочтений гостей и прогнозирования спроса. И наконец, устойчивость превращается в конкурентное преимущество. Не в смысле экологии, а в смысле операционной надежности. «Раньше в моде были эфемерные pop-up проекты. Сейчас ценится стабильность. Люди устали от непредсказуемости».
Ресторанная индустрия больше не прощает ошибок. Времена, когда можно было открыть заведение на энтузиазме и обаянии, прошли. Теперь это профессия для тех, кто умеет строить устойчивые финансовые модели, управлять рисками, адаптироваться к изменениям. Виктория Пресная — один из тех, кто это понял раньше других. И пока конкуренты гадали, почему у них не складывается, она уже строила систему, которая работает при любой погоде.
