Скопировать ссылкуОтставной Вице Адмирал Военно-Морских сил США Дж. Райан вступил в Совет управляющих компании CCL в 2002 году, а в 2007 возглавил компанию на посту президента.
Биография Джона Р. Райана представляет собой череду ярких примеров лидерства.
В период с 2005 по 2007 годы он занимал пост Ректора Нью-Йоркского Государственного Университета (The State University of New York, SUNY), который является самой большой комплексной системой высшего публичного образования в США. Он добился широкого уважения, работая на посту ректора, усовершенствовав отношения Университета с преподавателями, студентами и законодателями, обеспечив рекордный уровень ресурсов для найма сотен новых преподавателей и сотрудников для обучения и проведения научных исследований и улучшив репутацию университета в целом.
До этого Дж. Райан выполнял обязанности президента Мореходного колледжа при Нью-Йоркском Университете (State University of New York Maritime College) и был в должности временно исполняющего обязанности президента Университета Олбани (University at Albany.
В период с 1998 по 2002 годы Дж. Райан был Управляющим (Президентом) Морской Академии США (U.S. Naval Academy) и завоевал широкое признание за пристальное внимание к учебной части, стратегическому планированию и организации финансирования.
За свою
У Дж. Райана и его жены Дианы трое взрослых дочерей и четверо внуков.
Об уроках лидерства
«... Первые уроки лидерства я получил от родителей. Они объяснили мне как важно относиться к людям с уважением, кем бы они ни были. Именно родители помогли мне понять, что пример лидерства может подать любой человек и даже в самой обычной жизненной ситуации.
«... Ценны уроки лидерства, полученные от именитых, талантливых людей. Мне посчастливилось служить пилотом Воено-Морских сил США под начальством выдающегося генерала Колина Пауэлла. Однажды он вызвал меня и сказал: „Ты зарекомендовал себя высококлассным пилотом. Пришло время проявить себя еще более высококлассным лидером“. Представьте мое состояние, когда человек такого уровня говорит мне, что я особенный, что меня ждет удивительная карьера. Замечательно, когда признанные лидеры видят потенциал других людей и способствуют их лидерскому развитию. Это самое важное и лучшее, что они могут сделать. Всю мою жизнь эта идея вдохновляет и мотивирует меня».
«... Лидерство привлекало меня с молодых лет. Сколько себя помню, я всегда хотел быть лидером. У меня была возможность стать студентом одного из ведущих колледжей мира - Принстона. Об этом мечтала моя мама. Отец же сказал: „В Принстоне ты, несомненно, получишь отличное образование. А выбрав карьеру военного, ты получишь отличное образование и навыки лидерства“.
О сущности лидерства
„... В мире существует множество определений лидера и лидерства. CCL не придерживается какого-то определенного толкования. Важно не само определение лидера, а те компетенции и навыки, которые ему необходимы. Мы не определяем лидерство, а описываем его“.
»... В первую очередь, лидерство — это влияние, оказываемое на окружающих. Самое важное в лидерстве — это способность видеть и развивать лучшие качества в других людях. Есть старинное высказывание о том, что можно легко определить лидера, если есть те, кто хочет следовать за ним, работать вместе с ним«.
«... Уверен, что нельзя быть хорошим лидером, не будучи хорошим менеджером, не владея управленческими умениями. Развитие лидера и развитие менеджера — параллельные процессы. Вместе с тем, быть лидером и быть менеджером — это разные вещи. Стать хорошим руководителем — это шаг в направлении хорошего лидера. Для лидера, в отличие от менеджера, чрезвычайно важно знание и понимание самого себя. Достичь лидерства без этого невозможно.
Лидером может стать только искренний и заслуживающий доверия человек. Бывает так, что лидерскую позицию занимают люди, не обладающие этими качествами. Как свидетельствуют результаты исследований, последователей у таких лидеров не бывает».
«... У лидера 3 основных задачи:
- определять направление и формировать видение
— обеспечивать сонастройку и согласованность всех процессов
— вовлекать и мотивировать людей.
Эти 3 задачи решаются через влияние на людей и команду в целом».
«... Говоря о лидерстве, мы в CCLимеем ввиду скорее действия, которые оно подразумевает. Я бы сравнил лидерство с мышцей, которую надо тренировать регулярно и правильно. Результат этой тренировки — эффективный лидер».
«... Один из часто обсуждаемых вопросов: Лидерами рождаются или становятся? Мы твердо верим в то, что становятся. При этом, мне кажется, чем раньше человек начнет свой путь к лидерству, тем лучше. На программах в России мы заметили, что среди участников много людей в возрасте
О Мars, Coca-Cola и Procter&Gamble
«... Неудивительно, что Mars, Coca-Cola и P&G по результатам исследования Amplua Insights признаны лучшими компаниями в развитии лидеров. Мне приятно узнать, что в России проводится подобное исследование и приятно видеть среди победителей такие компании. Я абсолютно согласен с тем, что они достигли выдающихся результатов в развитии лидеров. Уверен, что тройка победителей подобного исследования в США была бы точно такой: Мars, Coca-Cola и P&G.
Их успех объясняется тем, что они
«... Компании-лидеры уделяют первостепенное значение подбору, обучению и удержанию персонала. Они хотят, чтобы сотрудники оставались с ними надолго, были максимально вовлечены. Вовлеченность — это когда на работу ходишь с удовольствием, когда в своей каждодневной работе ты учишься чему-то и когда у тебя есть определенный уровень автономности. В этих компаниях каждый менеджер сфокусирован на своих сотрудниках. Получается, что организация заботится о персонале, а персонал воплощает ее стратегию в жизнь».
О потребности в лидерах
«... Если генеральный директор говорит мне, что он „так устал проводить интервью с кандидатами на позицию финансового директора, надо побыстрее с этим закончить и вернуться к работе“, я думаю, что этот человек не понимает, что его главная работа сейчас — это проводить собеседования с кандидатами. Документы, отчеты, письма второстепенны по сравнению с созданием успешной команды».
«... Потребность компании в лидерах лучше всего очевидна для топ-менеджеров. Они видят масштабную картину. Причем наиболее четко и глубоко важность лидерства осознают те руководители, которые имеют опыт работы в нескольких функциях. Приведу обратный пример: талантливый сотрудник финансового отдела движется по карьерной лестнице, становясь сначала главным бухгалтером, потом контролером, потом финансовым директором. А когда компании становится нужен генеральный директор с финансовым опытом, то он занимает этот пост. И тут, по данным наших исследований, начинаются проблемы. Человек не справляется. Все потому, что он находился долгое время в одной функции, не имея глобального видения.
Лично я не знаю ни одного генерального директора, который бы считал, что в его компании достаточный уровень лидерства. Поэтому у CCL есть работа».
«.. Я не могу представить себя
О развитии лидерства
«... Компании следует брать на работу тех, кто мечтает стать ее собственником, а не просто наемным рабочим. Это говорит об отношении к делу. 70% обучения мы получаем в работе. Хорошая новость в том, что никакой генеральный директор не может этому помешать. Его задача — способствовать тому, чтобы это обучение было полезным, способствующим развитию сотрудников и компании. Формальные тренинги, как известно, отвечают за 10% обучения. Они закладывают фундамент. Дают понимание того, чему следует учиться и как это делать. Оставшиеся 20% обучения мы получаем от других людей: наставников, коучей, менеджеров».
«... Наш опыт показывает, что в компаниях порой пренебрегают тренингами, коучингом и наставничеством. Делается ставка на обучение на рабочем месте. И в результате часто бывает так, что люди учатся не тому, чему надо и не у тех, у кого следовало бы, потому что в компании невовлеченный персонала, нет лидеров, заинтересованных в развитии людей. Тренинг очень важен и чем раньше и чем чаще он будет предложен и, тем больше уверенности в том, что обучение в целом будет идти в правильном направлении и будет эффективно. Также велика роль коучинга. В моей собственной карьере коучи сыграли большую роль. Они активизируют то, чему вы учитесь, задавая вопросы: Какой урок ты вынес из этого? Что в будущем будешь делать по-другому? Как поступишь в подобной ситуации в следующий раз? В России все больше и больше руководителей обращаются к персональным коучам. И это очень позитивная тенденция».
«... Взгляды
О тренерах
«... Если ты недостаточно компетентен в той области, в которой проводишь тренинг, то долго этим заниматься ты не сможешь. Самые лучшие тренеры — те, кто любит обучать и профессионально разбирается в предмете обучения. Чем уже область тренинга, например, финансы, тем большее значение приобретает профессионализм тренера именно в этой области. Если говорить о лидерских программах, то здесь тренер скорее должен быть умелым фасилитатором, который помогает участникам программы лучше узнать самих себя и раскрыть свой потенциал. Почему из преподавателей ВУЗов или из ярких гуру-тренеров (так называемых вдохновляющих ораторов) не всегда получаются хорошие тренеры? Потому что им не удается сделать шаг в сторону и освободить сцену для участников.
Основой же методологии CCL, которая называется Assessment.Challenge.Support.® (Оценка. Вызов. Поддержка), является полная концентрация на участниках и их самоосознании себя как лидеров, а также дальнейщем развитии их лидерских компетенций через интерактивные практические программы, включая системы оценки лидерского потенциала (360◦ by Design®, Benchmarks®) и коучинг».
О самом опасном для лидера
«... Самое опасное, что может сделать лидер — перестать учиться. Помните об этом...».
