Скопировать ссылку
В ситуации неопределенности компания опирается на три правила: нельзя держать коллектив в информационной изоляции, приукрашивать обстановку, излишне пугать людей. Необходимо обеспечить сотрудников объективной информацией. Самое главное, с чего нужно начинать, — это организовать устойчивую коммуникацию внутри коллектива. Каждый должен чувствовать, что он не один, ощущать поддержку.
В сложной ситуации люди склонны задавать друг другу одни и те же вопросы. Иногда это напоминает поведение ребенка. Малыш, находясь в детском саду, постоянно спрашивает воспитателя: «А мама за мной придет?» Ему раз за разом необходимо убеждаться, что все хорошо. В ситуации стресса взрослые люди, сотрудники, вне зависимости от их квалификации, точно так же повторяют одни и те же вопросы. Руководителям нужно быть готовым к этому и каждый раз спокойно отвечать.
Действовать на опережение
В любых кризисных ситуациях в каждой компании особенно важна позиция лидера, она выходит на первый план. Ключевую роль играют не только руководители, определяющие общее направление развития бизнес-процессов, но и главы подразделений, которые работают на разных административных уровнях. Все они должны чувствовать свою команду, вовремя давать ей необходимую информацию. А главное, не паниковать, прежде всего самим, и не позволять впадать в панику остальным.
Чтобы быть готовым встретить любую сложную ситуацию во всеоружии, коллектив надо снабжать необходимыми сведениями «с упреждением». Любая информационная пауза может быть воспринята людьми как неопределенность, как предвестник опасности и вызвать панические настроения. Сотрудники должны быть уверены, что если «что-то пойдет не так», руководитель об этом обязательно скажет. Поэтому любой начальник, старший, подобно родителю или воспитателю, должен уметь своевременно успокоить «младших» — свою команду. Сотрудники не должны сами ничего додумывать или придумывать.
Чтобы кризис не застал руководителей врасплох, им нужно всегда иметь под рукой краткую памятку о том, когда и как доводить информацию до людей, что важно делать в первую очередь. Такой документ должен быть выработан на соответствующем собрании.
В нашей компании это мероприятие, по сути, стало обучением руководителей среднего звена внутренним коммуникациям. Кроме того, на этом собрании было решено сделать встречи всего коллектива компании еженедельными для открытого диалога с топ-менеджментом.
Сегодня эта памятка оформлена в виде презентации. В ней перечислены инструменты, которыми руководители должны пользоваться, разъясняется, как выстраивать подачу информации, оговаривается, что на время кризиса ограничивается весь развлекательный контент. Есть отдельная памятка для тех, кто работает на складе или на производстве. У них нет почты, они не всегда могут присутствовать на онлайн-мероприятиях, но эти люди тоже не должны оставаться в информационном вакууме. В документе кратко по всем направлениям расписано, что нужно делать руководителю, а каких моментов следует избегать. Плюс правила внешней коммуникации: мы вне политики. Важно сделать все, чтобы сотрудники не выпадали из информационного поля.
Общение «глаза в глаза»
В сложных ситуациях как никогда востребована живая коммуникация. Для больших коллективов лучше всего подойдет форма собрания. На нем коллеги смогут задавать волнующие их вопросы и получать конкретные ответы. В результате часть тревог, обеспокоенности уйдет.
В нашей компании сотрудники собираются каждую пятницу, говорят о том, что происходит в мире, какие вводятся санкции, обсуждают, как это отражается на бизнесе. На еженедельных собраниях люди оперативно узнают, какие шаги предпринимаются руководством компании для преодоления тех или иных трудностей, с какими клиентами налажена работа, каких потеряли, как складываются отношения с банками. Обсуждается множество других принципиальных вопросов бизнес-повестки.
Таким образом, в компании организован обмен информацией, для сотрудников открыто окно, когда они задают самые разные вопросы и всегда получают своевременные ответы. Конечно, можно ограничиться рассылкой писем. Но этот вид коммуникаций срабатывает не всегда, потому что отправленный текст может быть интерпретирован по-разному, в зависимости от внутреннего состояния получателя. Например, если читатель в стрессе, он может понять письмо по-своему. И эффект получится обратным.
Впрочем, совсем отказываться от информационной рассылки не следует. Но в ситуации турбулентности на рынках она должна быть очень однозначной, чтобы сотрудникам находили в ней только очень понятную и важную для себя и клиентов информацию.
Директ-мейл в мотивирующем тоне
Для оперативного информирования в компании регулярно выходит «PERI Вестник». Из него коллеги узнают корпоративные новости, получают информацию о состоянии компании на текущей неделе. Но самое главное в этой рассылке — ее поддерживающий, мотивирующий тон. В своей колонке в рамках Вестника гендиректор, не приукрашивая, описывает, что происходит в компании. Он сообщает, что, скажем, по определенным направлениям имеются такие-то сложности, но есть следующие пути решения. Эту колонку директор ведет с начала пандемии в 2020 году еженедельно, не пропуская ни одной недели, кроме первой недели нового года.
Если новость касается безопасности, в письма включается информация о том, где и какие имеются риски. Какие места, например, не стоит посещать, то есть мы постоянно показываем, что компания заботится о сотрудниках, ответственно относится к их здоровью и благополучию. Также мы оперативно сообщаем о том, изменились ли на рынке какие-то инструменты, скажем, в продажах. Есть и обязательные пункты рассылки: текущие, ситуативные события в компании. Так мы стараемся показывать сотрудникам картину нашего бизнеса с разных сторон, обрисовывать дорожные карты по каждому направлению, чтобы у людей не возникали ненужные вопросы, не распространялись слухи. Например: «Что-то мало у нас отгрузок, я боюсь, происходит что-то плохое, не уволят ли меня?» Именно поэтому лучше открыто и своевременно обо всем сообщать.
HR-чаепитие и онлайн-помощь
Бывают случаи, когда без психолога помочь сотрудникам уже нельзя. Он необходим, если речь идет о межличностных проблемах. У нас в компании практикуется онлайн-помощь таких специалистов. На этих занятиях психологи рассказывают участникам о тревожности и о том, как с ней справляться. Обсуждаются случаи, когда сталкиваются разные точки зрения, и то, как в такой ситуации говорить с оппонентом об общей тревоге, о безопасности своих детей, родителей, коллег.
Я бы также рекомендовала проводить неформальные встречи в подразделениях. Там могут обсуждаться абсолютно разные темы, это помогает поддерживать командный дух. Часто на таких мероприятиях «всплывают» волнующие сотрудников вопросы, которые им неудобно задать на оперативной планерке. Например, у нас в отделе практикуется HR-чай — мероприятие, где в дружеской обстановке можно пообщаться с коллегами и немного снять напряжение. На таких встречах иногда можно услышать неожиданные вопросы сотрудников, когда они, раскрепостившись, сообщают о том, что их беспокоит в данный момент, о каких-то личных проблемах.
В компании разработано даже специальное руководство с рекомендациями для сотрудников по работе с тревожностью и советами, как ее купировать, как отвлекаться от тяжелых мыслей. Это очень важно для нас, ведь собрать сразу всех для общего разговора не получится: у нас разветвленная структура, много офисов в различных регионах, разных часовых поясах.
Сделал сам — помоги другому
Самое большое опасение у сотрудников в кризис — это возможность потерять работу. Чтобы его преодолеть, мы еще во время пандемии разработали практику, которая помогает сохранять рабочие места даже в сложные времена. И наши сотрудники, зная об этой схеме, перестают паниковать.
Когда бизнес немного меняется, где-то закрываются поставки, где-то производства немножко меняют ракурс, то освободившееся у некоторых коллег время на их участках мы распределяем на выполнение задач других отделов. Таким образом, если в одном подразделении нет фронта работ, мы говорим его сотрудникам: «Помогите ребятам на складе, там сейчас не хватает рабочих рук».
Периодически на том или ином участке нужны дополнительные люди. И это тоже новый опыт для персонала — поддержка коллег из другого подразделения. И в результате работники у нас не сидят без дела. Опыт показывает, что если у человека нет 100-процентной загрузки, он начинает что-то надумывать: «А вдруг меня сократят, а вдруг моя работа не нужна?» А так каждый сотрудник видит, что компания ценит его, не готова с ним расстаться, и перестает паниковать, ощущая себя частью единой команды даже в самой сложной ситуации.
