Организационно-экономические мероприятия повышения эффективности деятельности сахарных заводов при реализации аутсорсинга вспомогательных производств

В настоящеевремя большинство сахарных заводов России находятся в сложномфинансово-экономическом положении, обусловленном рядом объективных причин. Вкачестве основных можно привести: низкий уровень оптовых цен на сахар-песок посравнению с затратами на производство; высокий уровень цен и квоты на ввозсахара-сырца, а также ряд причин, вызванных переходным периодом, таких как:отсутствие квалифицированного персонала, высокий износ оборудования и пр.

Учитывая вышесказанное, а также то, что сахар является одним из основных продуктов,обеспечивающих продовольственную безопасность страны, в настоящее времянастоятельно необходима разработка и обоснование комплекса мероприятий,направленных на повышение конкурентоспособности и экономической эффективностиотечественных сахарных заводов.

Одним изосновных направлений при этом является создание оптимальной организационнойструктуры сахарного комбината, ориентированной на производство в новых, жесткихрыночных условиях. Предлагаемые нами подходы по формированию оптимальнойорганизационной структуры сахарных комбинатов изложены вжурнале «Управление персоналом» №7. Данные мероприятия являютсяосновными, с чего необходимо начинать реформирование завода. При этом вкачестве следующего этапа предлагается выведение на аутсорсинг непрофильныхвидов деятельности, таких как: ремонтное обслуживание и перевозка грузов. Вданном случае предлагается перевод ремонтного персонала и персоналатранспортного цеха во вновь созданные специализированные (сервисные)предприятия (ремонтный завод, транспортное предприятие) с формированием вконечном итоге единой холдинговой компании. При этом в качестве основногопринципа, разграничивающего полномочия между предприятиями холдинга,предлагается следующее:

1) сахарныезаводы обеспечивают производство (сахара-песка, дрожжей и пр.), т.е. занимаютсяисключительно эксплуатацией оборудования;

2) всеработы по ремонту, перевозкам МТР передаются сервисным предприятиям холдинга.

Однако, длятого чтобы результатом реализации данных мероприятий было повышениеэкономической эффективности, необходима разработка комплекса мер,предусматривающих формирование оптимальных организационных структур данныхспециализированных предприятий, а также подходов к оценке и достижениюэкономической эффективности от аутсорсинга в целом в рамках холдинга.

В настоящейработе предпринята попытка разработки подобного комплексногоорганизационно-экономического механизма в рамках деятельности агропромышленногохолдинга ООО ХК «Агропром», в состав которого входят несколько сахарных заводов(ОАО «Сахарный комбинат-1» и ОАО «Сахарный комбинат-2»), ремонтный завод (ОАО«РемонтАгро»), транспортная организация (ОАО«ТранспортАгро»). При этом реализация предлагаемых мероприятий направлена на повышениеэкономической эффективности не только конкретных сахарных комбинатов, но и предприятий,обеспечивающих производство сахара-песка (виды деятельности, выведенные нааутсорсинг) входящих в холдинговую компанию.

Перед тем какначать перевод персонала вспомогательных производств с сахарных заводов вспециализированные организации, необходимо ответить на следующие основныевопросы:

1. Какоценить и получить экономический эффект от аутсорсинга ?

2. Какойдолжна быть оптимальная организационная структура сервисных предприятий дляосуществления своей нормальной производственной деятельности ?

3. Какоеколичество рабочих вспомогательных производств необходимо перевести с 2-хсахарных комбинатов в специализированные организации для обеспечения нормальнойпроизводственной деятельности, а какое необходимо сократить ?

Отвечая напервый вопрос, следует отметить, что в общем виде в целях достиженияэкономической эффективности от аутсорсинга требуется выполнение следующегоусловия:

S_п.всп.<Р_всп., (1)

где Sп.всп. – полная себестоимостьвспомогательного производства, передаваемого на аутсорсинг, Рвсп –стоимость услуг сторонней организации, которая будет выполнять данные работы.

Другимисловами, снижение себестоимости производства сахара-песка за счет передачиперсонала и ликвидации вспомогательных производств должно быть больше, чемстоимость услуг сторонней организации по производству данных работ. В противномслучае, снизив себестоимость по ст. «Заработная плата» и «ЕСН», мы получимбольший рост по ст. «Услуги сторонних организаций», получив, таким образом,отрицательный экономический эффект.

В целом,положительный экономический эффект от аутсорсинга возникает за счет:

- высвобожденияосновного производственного персонала (прежде всего рабочих). Оценка должнапроводится с учетом фактического объема работ (см. далее);

- cоздания оптимальной организационнойструктуры сервисных предприятий (сокращение за счет этого ИТР);

- разработкидифференцированной тарифной политики, направленной на работу с предприятиямисобственного холдинга на льготной основе;

- увеличенияобъемов работ (услуг), оказываемых сторонним организациям, не входящим в составхолдинга;

- увеличенияобъема работ за счет освоения новых направлений, таких как: реконструкция, тех.перевооружение, капитальное строительство и пр.

Рассмотримкаждый из приведенных выше направлений применительно ко всем предлагаемымсервисным предприятиям.

1. Определениенеобходимого количества персонала основных производственных рабочих.

1.1. Ремонтный завод ОАО «РемонтАгро».

В данномслучае предлагается следующий подход (см. табл. 1,2). Формируется таблица, вкоторой указывается перечень ремонтных работ за год. При этом за основупринимаются либо среднестатистические данные за последние 3-5 лет, либоплановые данные на предстоящий год с учетом фактического состоянияоборудования. В данный перечень работ включаются все ремонтные работы, которыебудут переданы на выполнение сервисной организации ОАО «РемонтАгро» сахарнымикомбинатами холдинга. Кроме того, в данный перечень должны быть включеныремонтные работы, осуществляемые сторонним организациям. Конечно, предлагаемыйподход весьма трудоемок и требует высокой исполнительской дисциплины. Однакопри правильном, добросовестном подходе он дает весьма достоверные результаты потребуемой численности ремонтного персонала.

Чтобыизбежать перегруженности в изложении материала, в табл.1 и в дальнейшихтаблицах приводится в качестве примера несколько позиций и конечный итоговыйрезультат.

Таблица 1.

Перечень ремонтных работ, планируемыхк выполнению ремонтным заводом ОАО «РемонтАгро»

Таблица 2.

Определение требуемой численностирабочих ремонтного завода ОАО «РемонтАгро»

Такимобразом, нами было определено, что для выполнения годового объема ремонтныхработ (по ремонтному обслуживанию 2-х сахарных заводов холдинга и стороннихпредприятий) необходима численность основных производственных рабочих вколичестве 364 человек.

Какпоказывает анализ среднестатистического сахарного завода РФ, численностьосновных производственных рабочих составляет 600 человек, при этом 210 из нихявляются ремонтным персоналом. Таким образом, получается, что с двух сахарныхзаводов холдинга ООО ХК «Агропром» будет высвобождено 420 человек, из них 364человека переведено в ОАО «РемонтАгро», а 56 человек сокращено.

При этомгодовой экономический эффект (за счет сокращения 56 чел.), рассчитанный наоснове среднестатистической заработной платы рабочих сахарных заводов РФ,равной 7000 руб. в месяц, составит 5,9 млн.руб, в т.ч. ФОТ - 4,7 млн.руб., ЕСН– 1,2 млн.руб.

1.2. ОАО «ТранспортАгро»

В данномслучае предлагается следующий подход (см. табл. 3,4). Формируется таблица, вкоторой указываются все (входящие и исходящие) товарно-материальные потокисахарных заводов, которые обслуживаются автомобильным транспортом. По сути, вданной таблице мы определяем тот объем услуг по перевозке, который будетпередан для выполнения ОАО «ТранспортАгро» сахарными заводами холдинга исторонними организациями.

Таблица 3.

Анализ годовых входящих и исходящихтоварно-материальных потоков, обслуживаемых автотранспортом

Таблица 4.

Определение требуемой численности водителейОАО «ТранспортАгро»

Такимобразом, нами было определено, что для оказания годового объема транспортныхуслуг (по обслуживанию 2-х сахарных заводов холдинга и сторонних предприятий)необходима численность водителей в количестве 126 человек.

Какпоказывает анализ среднестатистического сахарного завода РФ, численность водителейтранспортного цеха составляет 80 человек. Таким образом, получается, что с двухсахарных заводов холдинга ООО ХК «Агропром» будет высвобождено 160 человек, изних 126 человек переведено в ОАО «ТранспортАгро», а 34 человек сокращено.Соответственно необходимо рассмотреть вопрос о реализации невостребованныхединиц автотранспортной техники.

При этомгодовой экономический эффект (за счет сокращения 34 чел.), рассчитанный наоснове среднестатистической заработной платы водителей сахарных заводов РФ,равной 6000 руб. в месяц, составит 3,1 млн.руб, в т.ч. ФОТ – 2,4 млн.руб., ЕСН– 0,7 млн.руб.

2. Формированиеоптимальной организационной структуры.

На основепроведенного анализа организации ремонтного и транспортного обслуживания вразличных отраслях промышленности РФ предлагаются следующие, как нампредставляется, оптимальная организационные структуры (Рис.1,2).

3. Разработкадифференцированной тарифной политики, направленной на повышение экономическойэффективности предприятий холдинга.

3.1. Ремонтный завод ОАО «РемонтАгро».

Предлагаетсяследующий подход к оценке экономической эффективности и формированию тарифнойполитики (см. табл. 5,6). За основу берется информация, представленная втабл.1.

Таблица 5.

Себестоимость производства ремонтныхработ, выполняемых собственным персоналом