Ошибки руководителей продаж

Подавляющее большинство коммерческих предприятий в России и СНГ имеет крайне неэффективные отделы продаж. Продажи – в разы меньше, чем могли бы быть, финансовое положение предприятий – прискорбное. Перспективы на будущее – весьма туманные, если не сказать – иллюзорные. А все потому, что в головах генеральных директоров и руководителей продаж этих предприятий укоренились крайне вредные мифы. Ущерб, наносимый их предприятиям верой в эти мифы, колоссален. А ведь на самом деле все не так уж сложно, хотя и весьма прискорбно. Пора наконец снять розовые очки! Вот эти мифы:

1. Менеджеры по продажам активно работают и продают
   

Как мы представляем себе работу отдела активных продаж? Менеджеры по продажам с утра до вечера активно делают звонки Клиентам и выезжают на встречи с ними. На этих встречах они ведут переговоры с Клиентами, заключают с ними сделки, продают товары и услуги Компании. И зарабатывают Компании много денег. Все так?

Нет, не так! Вся эта святочная картинка – вранье и самообман! Один из важнейших принципов профессионального управления продажами гласит:

При активной работе менеджер по продажам может провести в неделю 10-15 встреч продолжительностью час и более каждая, на выезде к Клиентам в разные районы своего города. Так вот, большинство менеджеров по продажам, которые работают по этой схеме, либо делают не более 1-3 встреч с Клиентами в неделю, либо вообще не выезжают к Клиентам. А если коммерсанты пытаются из-за своей лени и ради своего удобства решать все вопросы с Клиентом по телефону, о продажах речь уже не идет. Максимум, что они могут в этом случае – более или менее успешно вести сбыт. То есть предлагать Клиентам то, что им заранее нужно, по той цене, которая их заранее устраивает.

Работа менеджера по активным корпоративным продажам – тяжелая, нервная, местами откровенно мерзкая. Большинство людей просто не созданы для того, чтобы сколько-нибудь эффективно вести эту работу. Есть, конечно, отдельные морально и физически стойкие люди с мощным энерджайзером внутри. Они способны самостоятельно, без контроля руководства и понуканий со стороны делать много встреч с Клиентами - изо дня в день, каждый день. И все мы знаем таких сотрудников. Но их крайне мало – как уже говорилось выше, один из каждых 10-20 менеджеров по продажам. И отдел продаж из них не сформируешь.

Все остальные менеджеры по продажам способны интенсивно работать только при одном условии: практически непрерывном контроле и управленческом воздействии со стороны руководителя продаж. Нечего и говорить, что большинство руководителей продаж даже не догадываются о том, как организовывать этот контроль и осуществлять это воздействие. Еще хуже то, что и генеральные директора ничего не знают об этих важнейших функциях, которые профессиональный руководитель продаж должен выполнять каждый день, с утра до вечера.

Чтобы контролировать интенсивность работы сотрудников, необходимо внедрить в работу отдела продаж такую важнейшую отчетно-контрольную форму, как «Статистика коммерческой работы». Более того: необходимо разработать и утвердить нормативы коммерческой работы – что является хорошей и приемлемой статистикой ежедневных и еженедельных звонков и встреч с Клиентами. Более подробную информацию об этом, включая саму форму «Статистика коммерческой работы», Вы можете найти в моей книге «Усиление продаж». Или в моей статье «Как наладить продуктивную обратную связь с Клиентами» в журнале «Генеральный директор», в мартовском номере за 2010 год.

Но отчетно-контрольные формы и другие подобные им бумажки мертвы без управленческого воздействия. Чтобы «Статистика коммерческой работы» реально заполнялась и применялась, необходимо каждое утро в отделе продаж начинать с проведения утренней оперативки. Такие оперативки должны проводиться силами руководителей продаж, утром каждого рабочего дня, продолжительностью 15-20, максимум 30 минут. На утренней оперативке необходимо отслеживать:

• Результаты работы за предыдущий день – по Статистике коммерческой работы.
• Планы бойцов на сегодня – и чем Вы можете им помочь.
• Вопросы и проблемы, возникшие с Клиентами – и как их решить.
• Результаты продаж с начала месяца – и ожидаемые продажи до конца месяца.
• Обеспечить вливание утреннего заряда бодрости.
• «Вопросы, пожелания, замечания, свободны. Разойтись!»

Всего же для эффективного управления отделом продаж необходимо проводить 13 управленческих мероприятий. Часть этих мероприятий должна проводиться ежедневно, часть – еженедельно, и часть - ежемесячно. Более подробную информацию об этих мероприятиях и о том, как их проводить, Вы сможете найти в моей книге «Построение отдела продаж».

2. Менеджеры по продажам будут активно работать потому, что хотят зарабатывать больше денег

И да, и нет. В целом, даже самая лучшая, эффективная и адекватная система оплаты труда менеджеров по продажам оказывает некое положительное воздействие на интенсивность их усилий лишь часть месяца. Обычно, чем ближе к концу месяца – тем сильнее мотивирующее воздействие хорошей системы оплаты труда. Зато в первые 10-15 дней месяца даже самая лучшая система мотивации не оказывает практически никакого влияния на интенсивность звонков и встреч менеджеров по продажам. Напротив, если система оплаты труда кривая и убогая – она губит все усилия менеджеров по продажам на корню и полностью убивает в них желание работать.

Еще одна опасность, о которой всегда нужно помнить – высокий стабильный доход, достающийся без особых усилий, является одним из сильнейших демотиваторов.

Главное, о чем Вы не должны забывать: никакая, даже самая лучшая система мотивации и оплаты труда, не заставит Ваших менеджеров по продажам активно работать и делать необходимое количество звонков и встреч. Это можно обеспечить только жестким регулярным управленческим воздействием на основе стандартов и технологий. О чем мы уже говорили выше.

3. Кадровикам можно поручить набор кадров в отдел продаж, и они с этим справятся

Во многих компаниях отбор с рынка труда новых сотрудников и прием их на работу целиком относится к сфере ответственности кадровиков. В большинстве случаев кадровики стараются никого не подпускать к процессу отбора. Настаивая на том, что они – профессионалы, и никто лучше них с этой работой не справится. В лучшем случае, руководителей продаж допускают до того, чтобы провести индивидуальное собеседование с соискателем в самом конце процесса отбора.

А в результате абсолютное большинство известных мне генеральных директоров жалуется на то, что набирать менеджеров по продажам в их компании удается лишь с колоссальным трудом. А те немногие менеджеры по продажам, которых все-таки удается принять на работу, ни к черту не годятся. И совершенно не способны продавать.

На самом деле проблема – вовсе не в рынке труда, на котором большую часть времени есть в наличии немало перспективных и даже достаточно сильных кандидатов. Проблема – в том, как набирают сотрудников профессиональные кадровики. Большинство из них патологически не способны организовать эффективный набор кадров с рынка труда. Их способностей кое-как хватает на то, чтобы принимать на работу водителей и бухгалтеров-кассиров. Организовать конкурс на ключевые позиции в крупных, известных, респектабельных компаниях с высокими зарплатами и обширным соц.пакетом – тоже не бином Ньютона.

Но набирать на работу менеджеров по продажам – это уже совсем другое дело. Менеджеры по продажам и торговые представители – самая востребованная специальность на рынке труда. Наибольшее количество вакансий в каждой газете и на каждом сайте по трудоустройству посвящено именно поиску менеджеров по продажам и торговых представителей. Именно за сотрудников этих профессий идет самая ожесточенная конкуренция на рынке труда. Чтобы привлечь с рынка труда и принять на работу хороших менеджеров по продажам, необходимо организовать мощный конкурсный отбор по сильной, эффективной технологии. Большинство кадровиков на это совершенно не способны. А те жалкие результаты, которые кадровики могут обеспечить, отбирая соискателей на привычных для них индивидуальных собеседованиях, не могут удовлетворить компанию ни по количеству, ни по качеству принимаемых на работу кадров.

Вдобавок, что может кадровик знать о том, как строится работа менеджеров по активным продажам? Разве он сам занимался активными продажами хотя бы несколько лет? Много ли переговоров с корпоративными Клиентами он проводит каждую неделю? А если он не владеет спецификой профессии, как он может решать, кто подходит, а кто нет для этой работы? Вообще-то, честный кадровик, который сам не разбирается в профессии, на которую должен нанимать сотрудника, в первую очередь скажет: «Помогите мне! Мне нужен хороший профессионал-практик, который вместе со мной будет проводить конкурс!» Если кадровик этого не скажет, он – не профессионал, а самонадеянный дурак и вредитель. Наносящий своей работой ущерб компании, которая ему платит.

Впрочем, нечего на зеркало пенять, коли рожа крива. Главный дебил и недоумок в этой ситуации – вовсе не кадровик. А генеральный директор, который делегирует таким горе-«профессионалам» решение кадрового вопроса – самого важного вопроса компании.

4. На рынке труда можно найти профессиональных менеджеров по продажам

Как Вы думаете, как соотносится количество ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ менеджеров по продажам с количеством рабочих мест, где их ждут и хотят видеть? Оптимисты считают – один к десяти. Пессимисты думают, что более вероятное соотношение – «один к ста». То есть, на каждого по-настоящему профессионального менеджера по продажам приходится от десяти до ста рабочих мест, где его хотят.

Следующий вопрос: ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ менеджеры по продажам меняют работу скорее часто? Или скорее редко? Правильно, скорее редко. Потому что на имеющейся работе их удерживают многие объективные причины:

• У них уже имеется наработанная клиентская база.
• Они хорошо разбираются в специфике товаров и услуг, которые предлагает их компания своим клиентам.
• С клиентами выстроены личные отношения, благодаря которым продажи делаются легко и регулярно.
• В компании их ценят, они – «звезды».
• Им хватает половины рабочего дня, чтобы зарабатывать хорошие деньги.
• В оставшуюся половину дня они занимаются своими делами, увлечениями и хобби.
• У многих таких «звезд» любимое хобби – шантаж руководства.
• Зачем же при таких шоколадных условиях что-то менять?

Поэтому настоящие профессионалы редко попадают на свободный рынок труда. Впрочем, иногда к вам на конкурс может попасть человек, который выглядит настоящим профессионалом. Ведет себя, как настоящий профессионал. Классно умеет себя подать. В его резюме могут быть весьма солидные компании, где он до этого работал. И все хорошо. Только меняются его места работы довольно часто. Если ни в одной из компаний он не проработал более шести месяцев, причин (по моему опыту) может быть ровно шесть:

• Патологическая лень.
• Патологический карьеризм. Такой сотрудник в первый же день выхода на новую работу рассылает резюме в кучу других мест. Вне зависимости от того, какова его новая работа.
• Алкоголь.
• Воровство.
• Наркотики.
• Азартные игры на уровне наркотической зависимости.
• А также комбинация вышеуказанных причин.

Из всего вышеизложенного вытекает первый принцип набора кадров с открытого рынка труда:

Допустим, вам удалось найти коммерсанта-профессионала. Но будет ли он профессионалом в продаже ИМЕННО ВАШИХ товаров и услуг? Вряд ли. Для этого ему необходимо хорошо узнать вашу специфику. А для этого потребуется время. И опыт, который дается десятками и сотнями проведенных переговоров.

Вероятность, что вам удастся привлечь с рынка труда ГОТОВОГО профессионала под нужную вам специфику, близка к нулю. Тогда кого же нам искать при проведении конкурса? На кого ориентироваться? Тут нам пригодится второй принцип набора кадров:

Можно было бы сказать: набираем наиболее подходящих. Но мы ведь договорились: подходящих нет ни одного.

Поэтому мы не стремимся набрать готовых профессионалов. Мы ищем материал, из которого мы этих профессионалов будем создавать и выращивать. Глину, из которой мы будем лепить наши произведения искусства. Наша задача – отобрать наиболее подходящий материал, который рынок труда может предоставить нам в этом месяце. А уж потом делать из этого материала нужных нам профи

5. Менеджеры по продажам могут продавать

Одна из наиболее фатальных ошибок большинства руководителей продаж – и многих генеральных директоров. Хорошее лекарство от этой ошибки – большой опыт личных продаж и руководства отделом продаж. Чем больше опыт – тем больше понимание, что большинство менеджеров по продажам продавать патологически не способны. И более того – не будут способны продавать никогда.

Конечно, все не так плохо, пока речь идет о продаже простых, типовых, пользующихся спросом товаров. Но как только речь идет о продаже сложных, высокотехнологичных, дорогостоящих товаров, или сложных услуг, или проектов «под ключ» - все становится значительно хуже. Вероятность успешных переговоров с потенциальным Клиентом у большинства менеджеров по продажам стремится к нулю. Со многими вполне перспективными Клиентами договорится не удается вообще. С теми же, с которыми договориться удается, заключаются контракты на не очень-то крупные суммы. И чаще всего – еще и на не сильно выгодных условиях. Если бы с теми же самыми Клиентами проводил переговоры коммерческий директор компании, он бы заключил значительно больше сделок на значительно более крупные суммы – и на существенно более выгодных условиях.

В этом - все дело. Думать, что каждый рядовой менеджер в отделе продаж может проводить ключевые переговоры с Клиентами и заключать сделки на том же уровне, что коммерческий директор или начальник отдела продаж – как минимум глупо и наивно. Особенно, если речь идет о крупных, сложных сделках на серьезные суммы. Раз так, не лучше ли сразу выбрать из числа руководителей и сотрудников компании нескольких самых сильных переговорщиков? И задействовать их в ключевых переговорах практически со всеми серьезными и перспективными Клиентами компании? Этот принцип используется во многих эффективных системах продаж. Когда на стене висят «Графики дожимов», а в системе мотивации предусмотрено выделение процента за дожим сделок – тогда есть уверенность, что большинство ключевых переговоров с Клиентами проводится настолько эффективно и результативно, насколько это вообще возможно. И на переговорах против большинства Клиентов компания задействует свою артиллерию главного калибра.

* * *

Итак, мы с Вами обсудили несколько наиболее распространенных мифов. Полный список - обширнее раз в десять. В довершение всего, имеются также и мифы, характерные ИМЕННО для генеральных директоров:

6. В Компании есть отдел продаж

Внешне все действительно может выглядеть вполне благопристойно. Есть отдел, в нем есть сотрудники, они занимаются продажами… А на самом деле это – мираж, фикция, обманка!

Во многих компаниях от отделов продаж осталась только вывеска. Сотрудники, которые работают в этих отделах продаж и числятся коммерсантами, давно обленились и расслабились. Они сидят в офисе, не ведут никакой активной коммерческой работы – только и делают, что собирают деньги с привлеченных в прошлом клиентов. Фактически эти отделы продаж самопроизвольно переродились в клиентские отделы. Получается, что в этих компаниях имеются только клиентские отделы – правда, косые, кривые, и изрядно развращенные. А отделы продаж в них отсутствуют как класс. И ничего, такие бизнесы существуют много лет, как-то работают и даже как-то зарабатывают.

Что можно сказать про сотрудников таких отделов? Они, затрачивая не так уж много времени и сил и будучи загруженными на четверть или на треть своего рабочего времени, зарабатывают довольно неплохие деньги. Большинство из них развратились, переродились, зажрались. Они готовы на любые противоправные действия – включая профсоюзный бунт и прямой шантаж руководства – чтобы продолжать бить баклуши и получать высокий доход. И никогда больше не заниматься теми самыми активными продажами, для которых они когда-то были приняты на работу в Вашу компанию.

Что, если Вы узнали в этой картине СВОЙ бизнес? Хотите что-то сделать, чтобы из самопроизвольно организовавшегося клиентского отдела вновь сделать нормальный отдел продаж? Вынужден Вас разочаровать. Если отдел продаж самопроизвольно переродился в клиентский отдел, вновь сделать из него нормальный отдел продаж НЕВОЗМОЖНО. Если люди развратились, привыкли сидеть в офисе и собирать с клиентов дань вместо того, чтобы делать холодные звонки и проводить весь день на встречах с новыми клиентами – они уже не вернутся к активной охоте. Все, что Вы можете сделать – это создать еще один параллельный отдел. Назвать его, к примеру, отделом развития. Набрать туда новых сотрудников. Не давать им готовых клиентов, чтобы их не развращать: сытый волк – плохой охотник. Разумеется, у этого отдела должен быть свой руководитель. Они и будут выполнять функции отдела продаж в Вашей компании.

7. Руководитель продаж может выстроить управление отделом продаж

Для эффективного административного управления профессиональным отделом продаж необходимо регулярно проводить 13 управленческих мероприятий. Часть – ежедневно, часть – еженедельно, часть – ежемесячно. Нужно внедрить в работу, развивать и совершенствовать огромное количество технологий и стандартов продаж – до 27-ми видов документов. А до этого все эти документы нужно еще и разработать… Важнейшее значение имеет также владение эффективной технологией поиска и набора кадров с открытого рынка труда. Впрочем, нанять менеджеров по продажам – это только начало. Не меньшее, если не большее значение имеет регулярное проведение мероприятий по адаптации, проф.подготовке и аттестации менеджеров по продажам. Включая обучение продажам как профессии. А также специфике тех товаров и услуг, которые должен продавать данный менеджер по продажам. С проведением как внутрикорпоративных тренингов продаж, так и профессиональных тренингов – с привлечением бизнес-тренеров на контрактной основе.

И много Вы знаете руководителей продаж, которые могут все это проводить – из недели в неделю, из месяца в месяц, на хорошем профессиональном уровне? Вот то-то же… Неужели Вы думали, что достаточно дать хорошему коммерсанту визитку с надписью «начальник отдела продаж» - и он сразу станет профессиональным руководителем?

Да что там говорить! До сих пор в книжных магазинах России и СНГ есть книги всего лишь трех толковых авторов-практиков, которые рассказывают об управлении продажами и построении отделов продаж. Плюс еще несколько авторов-теоретиков, чьи книги не стоят даже бумаги, на которой они напечатаны… Наиболее известных эксперта в этой области – всего лишь два. И много ли руководителей продаж читали книги хотя бы одного из этих экспертов? Тем более – обоих?

И какой помощи Вы, генеральные директора, можете ждать от таких, с позволения сказать, «профессионалов»?

8. Можно принять на работу опытного руководителя продаж и поручить ему выстроить работу отдела продаж

Возможна, однако, ситуация, когда сам генеральный директор и собственник компании мало что понимает в продажах. Никогда сам не занимался активными продажами. И совершенно не представляет, как строить работу отдела активных корпоративных продаж. Такому генеральному директору может показаться, что самое разумное – найти на рынке труда опытного руководителя продаж. Чтобы поручить этому опытному руководителю выстроить с нуля работу отдела продаж.

Поскольку обычно проблемы у такого генерального директора начинаются уже на этапе набора кадров, в большинстве случаев подходящего руководителя отдела продаж найти так и не удается. К счастью! Потому что, если опытного руководителя продаж все-таки удается найти и нанять – тут-то и начинаются неисчислимые бедствия.

В большинстве случаев опытные руководители продаж, которые приходят в компанию и видят, что с продажами – бардак, не помогают ликвидировать этот бардак. Вместо этого они приходят к выводу, что значительно выгоднее воспользоваться ситуацией в личных интересах и половить рыбку в мутной воде. И они смогут делать это десятками разных способов, каждый из которых будет крайне неприятен для генеральных директоров и собственников компаний. Уверенно можно ожидать и внутрикорпоративных интриг, и заговоров, и шантажа. А также слива ключевой информации конкурентам, в налоговую и в правоохранительные органы, ухода к конкурентам с уводом Клиентов и сотрудников, создание собственного бизнеса, как две капли воды похожего на Ваш. Кормление на «откатах», крысятничество – и банальное воровство.

А самое паршивое, что вероятность возникновения всех этих прискорбных явлений очень высока – никак не менее 80%. То есть из 5-ти опытных руководителей продаж, нанимаемых на работу при подобных обстоятельствах, лишь один будет помогать генеральному директору выстраивать работу отдела продаж. Остальные четверо не только не окажут помощи, но вместо этого всеми силами будут наносить ущерб той компании, в которой они работают.

Страшно? Да. Но это – реальная цена, которую платят генеральные директора за то, что пытаются строить бизнес, в котором не разбираются. Создают в своей компании подразделения, специфики деятельности которых не понимают. Делегируют полномочия и власть подчиненным, в работе которых они разбираются так мало, что толком не понимают, что они делают, и не могут ими управлять.

Непрофессионализм и управленческая слабость в компании идет сверху. Так же, как рыба гниет с головы.