Скопировать ссылку
Кризис, спад, стагнация, сокращение, санкции — слова, ставшие ключевыми для торговли в 2015 году. Не прекращаются дискуссии о том, насколько будет хуже и как долго это продлится. При всем разнообразии мнений, четко прослеживается генеральная линия: легко не будет, чудес в ближайшее время не предвидится. Похоже, это данность, с которой не поспоришь.
С другой стороны, есть мнение, что падение на дно обеспечивает твердую почву, от которой можно оттолкнуться. При равном наборе внешних факторов, кто-то выживает, кто-то даже развивается и запускает новые проекты, а кто-то вынужден сворачивать бизнес. Этот факт свидетельствует о том, что глобальные кризисы не имеют ничего общего с кризисом отдельно взятой компании. Безусловно, есть времена и обстоятельства, которые более способствуют успешному ходу дел, а есть, наоборот, условия, которые этот ход максимально затрудняют. Но итог ситуации никогда не зависит только от внешнего воздействия. Был у меня когда-то начальник, собственник бизнеса, который все ТЗ, даже самые немыслимые, сопровождал одним тезисом: когда все просто, каждый дурак сможет, а ты попробуй, когда сложно. Это я все к тому, что даже в кризис можно выживать, и жить, и развиваться.
Одна из лидирующих стратегий по частоте применения — это «стратегия суслика»: в минуты опасности суслик прикидывается столбиком и замирает. Так поступает и компания, практически полностью сворачивая всю активность, направленную на продвижение и развитие, с одной стороны, и урезая все возможные бюджеты, с другой. В некоторых случаях этот способ оправдан. Он помогает пережить стагнацию, понять, куда дует ветер, сэкономить ресурсы, НО это работает только при наличии хорошего стабилизационного фонда, «подкожного жира», который поможет пересидеть в норе холодную зиму, раз, и при возможности изменений в лучшую сторону в ближайшей перспективе, два. Можно на запасах прожить месяц, полгода, год, два, но они все равно когда-нибудь закончатся.
Тотальное снижение затрат — путь, ведущий в никуда, особенно в ритейле. Потому что при правильной организации торгового процесса лишних затрат, которые можно безболезненно взять и сократить, и так немного. А при неправильной — сокращение затрат сегодня приведет к потерям завтра, к сожалению, в геометрической прогрессии. Нет инвестиций в привлечение покупателей — снижается количество чеков, нет инвестиций в промо и лояльность — снижается средний чек, нет инвестиций в коллектив — повышается текучка и растут недостачи. К тому же, в ситуациях спада покупатели становятся особенно разборчивыми и иногда готовы и дальше пройти/проехать, и больше времени потратить, и новые форматы для себя открыть в поисках более выгодных предложений, поэтому маркетинговая активность в кризис становится вопросом сохранения рыночных позиций и выживания бизнеса.
Основной вопрос, который возникает — как одновременно не допустить роста затрат и снижения уровня привлекательности для покупателей. Первые затраты, которые срезаются в кризисные времена — это развитие, маркетинг, реклама. В той или иной степени, в зависимости от компании, именно «продвиженцы» первыми попадают в волну сокращений, что, в целом, понятно: специалисты творческие, дорогие, ориентированные на то, чтобы тратить бюджет.
Аутсорсинг отдела развития или привлечение подрядчиков на комплексную реализацию маркетинговых мероприятий — это компромиссное решение дилеммы «затраты или развитие». К доводам «за» можно отнести:
- Сохранение темпов развития и поддержание уровня покупательской заинтересованности при сокращении затрат на персонал: поиск, подбор, адаптацию и мотивацию, в общем, весь комплекс, включая ФЗП.
- Вы получаете независимое экспертное мнение. Вы можете с ним согласиться, внести корректировки или искать другого эксперта. Сотрудники задают вопросы: «что» и «как», а эксперты — на них отвечают.
- Оценить потенциал компании-подрядчика всегда проще, чем компетенции отдельно взятого специалиста, потому что в первом случае вы привлекаете готовую команду, которая «заточена» на поиск решений в разных обстоятельствах. А в случае с подбором сотрудника, даже при наличии определенных заслуг, задокументированных в портфолио, надо понимать, что любые личные результаты зависят от условий: качества ТЗ, ресурсов, команды… и успешный по резюме стартапер может не оправдать надежд при переходе в проект с иными вводными данными, сотрудниками и бюджетами.
- Возможность в любой момент оперативно изменить направление движения, свернуть, развернуть, сократить или расширить масштаб кампании. Причем с минимальными потерями и в рамках действующих договоренностей.
- Даже самая работающая система мотивации, включая KPI и прочие радости, не может настолько чутко реагировать на эффективность произведенных действий, как инструменты, легко применимые в договоре со сторонним подрядчиком.
Можно, конечно, найти и доводы «против»: безусловно, «на круг» привлечение сторонних специалистов выходит дороже, то есть собственный рекламщик в штате, даже со всеми накладными затратами обойдется за 12 месяцев дешевле, чем ежемесячное привлечение подрядчика. Но антикризисные методы этим и отличаются: на первое место выходят сроки и эффективность, а основными задачами становятся сокращение постоянных затрат и увеличение маржи. Поэтому сравнивать имеет смысл не стоимость разработки и реализации отдельного проекта, а соотношение скорость — вложения — ожидаемая отдача.
При привлечении сторонних специалистов надо помнить, что в текущих реалиях важна «урожайность в центнерах с гектара»: вам сейчас нужны не советы по оптимизации и выработке эффективной стратегии, а решение конкретного вопроса в определенный срок. Поэтому очень важно не ошибиться в выборе и оценке партнера, потратить время на то, чтобы сформулировать и зафиксировать письменно ваши ожидания и цели по SMART, строго в соответствии с завещаниями бизнес-гуру.
Времена настали непростые, но выбор в пользу действия, а не бездействия всегда перспективнее. Ведь циклы Кондратьева, гармонические колебания, управленческие теории и предсказания экстрасенсов, в конечном итоге, сводятся к одному: все будет хорошо, в случае, если не будет плохо.
