От текучки к системному менеджменту и обратно

Итак, текучку в целом можно разделить на 2 вида. Управляемая текучка и, соответственно, не управляемая. Что это означает?

Управляемая текучесть — это когда руководитель/собственник принимает решение о том, что с сотрудником стоит прощаться. Не управляемая — это когда сотрудник нас ставит перед фактом, что завтра не выйдет (ну или через неделю не выйдет, не важно). Из самого управленческого термина «текучесть», а значит, и из общей цифры этого показателя стоит отнять увольнение сотрудников по объективным причинам. Например, переезд в другой город, страну и т.д.

Из опыта есть даже цифра оптимальной текучести в рознице (при условии, что количество сотрудников хотя бы 20-25). В год оптимальный ее показатель — 30-40%. Это значит, что штат за год обновится на треть. Для розничного бизнеса — это совершенно объективное и нормальное явление.

Однако для большинства собственников уход сотрудника — это стресс. Но если явление — норма для рынка, то почему для собственников это стресс?

Тут все просто. Ниже опишу, что нужно сделать, чтобы избежать стрессов и начать уже управлять своей компанией, а значит, вести ее (куда вести, вы определите сами, но, скорее всего, к светлому будущему).

Мотивашки, визуализации, тренинги для продавцов (что это вообще такое??) — это все вторично при работе в рознице. На первом месте системность. На всех уровнях.

Это значит, что вам нужно проводить регулярно больше собеседований, чем вам требуется сотрудников. Это даст вам возможность всегда под рукой иметь с десяток резюме людей, которых вы уже знаете и которые готовы в ближайшее время выйти на работу в случае, если образуется текучка (не важно управляемая или нет).

Это, пожалуй, одна из трудных вещей, которую собственнику бывает сделать очень не просто. Но так или иначе, сотрудник должен получить чек-лист, доступ к информации (или прикрепленного куратора, который выдаст ему необходимую информацию и примером покажет как и что надо делать). Вы должны обеспечить жесткий контроль по чек-листу. Максимальная нагрузка при обучении даст лучший результат. Вы должны быть уверены, что обозначили в программе обучения необходимое количество скриптов, информации о компании, первичных навыков общения, ответов на базовые и продвинутые возражения. Мало того, хорошо необходимо замотивировать (возможно, и финансово) наставника вашего нового бойца на прохождение вторым испытательного срока и обучения. Тогда новичку будут и правда помогать. Главное — не относитесь к проверке знаний спустя рукава. Держите в тонусе и новичка, и куратора.

Много говорим об этом. Про инструкцию, которую применяем в работе было написано выше. Она является частью обучения и ее создание также предусматривается внедрением регулярного менеджмента. Однако там также должны быть обозначены контрольные точки, которые должны, как и обучение новичка, жестко контролироваться. Системность — залог управляемости бизнеса. Особенно розничного. И масштаб бизнеса здесь в целом вторичен. Хотя чем больше бизнес, тем выше системность. Но это не значит, что имея один магазин, можно о ней вообще не думать.

Жесткость контроля показателей и действий и приведет к управляемой текучке. Вы просто будете вынуждены принимать решения согласно собою же внедренных правил. А если вы отдали консультанту за разработку такой системы пару сотен тысяч, то тем более, будете кровно заинтересованы в том, чтобы это работало.

И главное помните: или вы контролируете свой бизнес, или его контролируют… не знаю кто, продавцы или грузчики, или кто-то еще. В общем «свято место пусто не бывает».

И кстати. По наблюдениям из практики — внедрение относительно жесткой системы менеджмента на первых порах текучку увеличивает. Но через несколько месяцев ситуация выравнивается и текучка входит в норму и даже чуть снижается (в небольшой рознице может сократиться до 10-15% в год). А все благодаря тому, что мы говорим сотрудникам, как и когда им стоит действовать. И сотрудники действуют, потому что знают, что если ничего не делать, то будет плохо. Да и к повышению уровню продаж это непременно приводит. А значит, и зарплата становится стабильнее и выше.

А вот после внедрения этой системы можно и нужно добавлять и мотивацию, и дополнительное обучение, и тим-билдинг. Но все это базируется только на системности. Отдельно это не работает.

И снова в качестве резюме — вы решаете когда, кто и как работает. И если в бизнесе прямо сейчас все не очень хорошо, то, возможно, стоит начать с того, чтобы поставить задачи сотрудникам на их уровне. Ну а если в бизнесе все хорошо, то тем более стоит это сделать.