Скопировать ссылку
Серия «Ключ к реальному управлению», книга первая.
Как говорят читатели:
- «это про живое и настоящее»
- «она не про идеальный абстрактный мир, а про реальность, где могут быть сбои, еще что-то, — но если я отвечаю за этот вопрос, — то что же от меня требуется в этой ситуации»
- «очень жизненно — ты узнаешь там себя».
- Первая в России книга про ответственность.
- Практическое руководство, доступным языком и на примерах.
- Конкретные вопросы, конкретные ответы. Технологии и иллюстрации.
О чем книга?
- О том, что обеспечивает результаты в срок, требуемого объема и качества.
- О том, что лежит в основе работающих и устойчивых систем.
- Особенно если эти системы — не из идеальных, а из реальных людей, со всеми их слабостями и особенностями.
Но лучший рассказчик — сама книга. Поэтому просто приводим небольшой отрывок из 3-ей главы, и содержание.
***
Глава 3. Четыре вопроса передачи ответственности (отрывок).
Еще пример: подчиненность Службы Качества
А вот еще один пример, тоже из области «кто перед кем отвечает»:
Появились в компании проблемы с выручкой: по каким-то продуктам продажи медленнее растут, чем хотелось бы, по каким-то — «встали», а по каким-то — вовсе падают. При этом у конкурентов такого падения нет. Стали выяснять... Оказалось — дело в качестве продукции. Делали различные изменения: в техпроцессах, в организации производства — и эти изменения на качестве отразились. В худшую сторону. Постановили вопрос решить системно и… сделали на предприятии Службу Качества. И приказ вышел: «без визы этой службы никаких изменений не делать, поправок в ассортиментный ряд не вносить». Поставили Службу Качества — ответственной за качество. Вроде логично.
Но кому подчинить эту службу и ее руководителя? Генеральному? Директору по производству? Как-то еще по-другому сделать?
В одной компании К. службу подчинили Директору по производству.
Получили следующее:
Если нужны срочно изменения, когда план производства «горит» (а директор по производству за выполнение этого плана отвечает), то, в случае чего, по распоряжению директора по производству руководитель службы качества на те или иные моменты глаза закроет. И получим в итоге то же качество, что и было, просто добавляются еще и затраты на содержание штата службы качества. Расходы увеличили — качество то же. Плюс дополнительная бюрократия. Профанация, одним словом.
В другой компании М. службу подчинили Генеральному.
И получили вот что:
Своей визой руководитель службы качества запросто может сорвать план производства. Независимый контроль есть. Но служба тут потихоньку превращается во «внутреннего отмороженного полицейского» и, ратуя за качество, блокирует изменения на производстве, невзирая на срывы сроков. И, выполняя свою задачу, работает против основного бизнес-процесса компании. Так как не отвечает за него.
И начинается политическая тяжба между директором по производству и… директором по качеству (а как же? Он же по уровню равен директору по производству, раз оба в подчинении у генерального). Выигрывает в итоге у кого глотка звонче или у кого глаза жалобнее. В итоге…
Ситуация аналогична, когда есть начальник отдела маркетинга, определяющий, каким должен быть товар, и начальник отдела продаж, у которого есть план по продаже этого товара. И оба тоже равны перед генеральным или коммерческим директором. Или завскладом (сроки отгрузки) и начальник транспортного отдела (себестоимость перевозки) — перед директором по логистике. Или начальник отдела кредитных продуктов (объем) и начальник финансового контроля (прибыльность) — перед директором банка.
В лучшем случае, каждый, делая свою работу качественнее, тем самым будет своими действиями «ставить палки в колеса» другому. Даже того не желая.
А в худшем случае — списывать на другого все свои огрехи. И, самое главное, каждый новый виток этого противостояния — идет в убыток всей компании целиком.
Но вернемся к качеству. Как быть?
Поручить директору по качеству отвечать за план производства (чтобы не срывал)? Тогда он, оставшись без рычагов влияния, становится стрелочником. А если дать ему еще и полномочия, то он становится де-факто директором по производству, а тот, кто до этого был директором по производству, — замом директора. И так, и так ситуация с качеством не решена, только затраты выросли, бюрократии добавилось. И новых игроков ввели, добавив противоречий в и так не сбалансированную систему. Как видим, вопрос «кто перед кем отвечает» не такой праздный, как может обманчиво показаться не первый взгляд. И в «спасительном и понятном единоначалии» решения нет. Где искать это решение?
Как распутать клубок, за какую нить потянуть?
К ситуации с качеством мы ещё вернемся и рассмотрим её несколькими страницами позже, ибо решение вопроса «кто перед кем» связано еще и с вопросом «за что отвечает». А пока третий вопрос:
Чем отвечает, или Почему не помогают системы мотивации
Вопрос «чем отвечает» более любопытен, чем предыдущие два. Руководители обычно ставят его на первое место. Особенно когда считают сотрудников такими же, как они сами.
Купить книгу, и заказать доставку можно в Интернет-Лавке издательского проекта «Ключ к реальному управлению» по ссылке
