Скопировать ссылку
Операционная эффективность в таком контексте — это не про сокращение затрат и не про внедрение отдельных инструментов. Речь про то, понимает ли компания, что происходит внутри процессов, и может ли на это влиять.
Пока компания работает в одном офисе, такая управляемость часто держится на личных договоренностях. Сотрудники быстро передают задачи друг другу, часть вопросов решается устно, решения принимаются на месте.
Когда появляются филиалы, эта модель перестает работать. Филиалы могут находиться в разных регионах, в разных часовых поясах. Сотрудники начинают принимать решения локально, использовать разные каналы общения с клиентами — личные телефоны, мессенджеры. В результате действия перестают складываться в управляемую модель.
Один из характерных примеров: компания запускает рекламу, но не понимает, сколько было звонков, сколько из них приняли и сколько потеряли. Или маркетинг откручивает бюджет, но каким образом и куда переходят лиды — понять невозможно. Бизнес начинает терять потенциальных клиентов, за привлечение которых уже заплатил.
В этот момент становится очевидно: прежний способ организации работы больше не подходит. Если у компании нет устойчивой системы, она начинает ориентироваться только на итоговые цифры — выручку и прибыль, упуская из виду опережающие показатели. Тут многие руководители и ловят себя на мысли: «Стоит только отвернуться, как все посыпалось». Потому что нет возможности повлиять на результат. Есть возможность только «тушить пожары» и заниматься антикризисным менеджментом.
Пока руководитель не видит, как именно работает бизнес на уровне ежедневных действий, ему приходится постоянно включаться в процессы вручную. Операционная эффективность в этом смысле — это не про оптимизацию ради оптимизации, а про возможность управлять бизнесом без постоянного участия в каждом этапе.
Почему при масштабировании падает эффективность
При росте сети проблема возникает не столько внутри филиалов, сколько на уровне управления.
Пока компания небольшая, руководитель понимает, как работают сотрудники и какие их действия приводят к результату. Когда филиалов становится больше, сотрудники продолжают выполнять свою работу, но делают это по-разному — в зависимости от региона, команды и личных предпочтений.
Это особенно заметно на этапе обработки заявок. Потенциальный клиент может написать в мессенджер, на электронную почту или позвонить. В разных филиалах такие обращения, скорее всего, обрабатываются по-разному: где-то отвечают сразу, где-то с задержкой, а где-то часть обращений остается без ответа. Конечно, эта разница влияет на восприятие бренда, лояльность и, как следствие, прибыль. А у руководителя нет единого «источника правды», чтобы понять, куда направить больше внимания для роста показателей.
Еще одна проблема — руководитель видит итог, выручку и прибыль, но не видит, какие действия к нему привели. Он не понимает, сколько обращений было обработано вовремя, сколько — с задержкой и сколько — не обработано вовсе. В итоге решения принимаются уже после того, как проблема отразилась на показателях.
Отдельный риск — конкуренция между филиалами. Если нет единых правил работы с клиентом, сотрудники в разных точках могут по-разному вести одного и того же клиента или даже конкурировать за него. Это ухудшает клиентский опыт, который снижает общую эффективность сети.
Все эти нюансы в реальности быстро превращаются в прямые потери. Если из 10 обращений 6 остались без ответа, компания теряет не просто лиды — она теряет выручку.
Что делают руководители, чтобы наладить работу в филиалах
Когда проблема становится заметной, руководитель в первую очередь пытается взять ситуацию под контроль.
Как правило, первое, что приходит в голову, — нанять новых сотрудников для оптимизации задач. Появляются дополнительные роли: руководители групп, старшие менеджеры, сотрудники контроля качества. Они слушают звонки, проверяют переписку, собирают отчеты, напоминают о регламентах. При этом сама проблема остается, потому что связана не с людьми, а с отсутствием системы.
Параллельно могут даже внедрять инструменты централизации данных и частичной автоматизации — телефонию, CRM, чат-боты. Информация о пути взаимодействия с клиентом оказывается в разных местах, и собрать ее в единую картину не получается. А если возникает конфликтная ситуация, начинается квест: собери путь клиента в кратчайшие сроки.
На этом этапе компания тратит больше ресурсов на контроль, но управляемость не появляется.
Почему процессы ломаются даже после улучшений
После внедрения новых инструментов и правил сначала кажется, что все заработало: сотрудники фиксируют сделки, руководитель видит больше данных, отчеты начинают выглядеть правдоподобно. Проблемы появляются позже — в рутине.
Менеджер ответил клиенту в мессенджере — это не попало в систему. Позвонил с личного телефона — звонка нет в отчетах. Часть действий фиксируется, часть — нет.
В каждом отдельном случае это не выглядит критично. Но на уровне сети это приводит к конкретным последствиям: в одном филиале учитываются все обращения, в другом — только сделки. Цифры начинают расходиться.
В этот момент инструменты перестают помогать управлению. Они есть, но не дают ответа на главный вопрос: что происходит с клиентом от первого контакта до сделки.
Еще одна причина — отсутствие единого поставщика IT-услуг. Если используются разные инструменты для фиксации, учета, хранения и работы с обращениями, данные остаются разбросанными по нескольким сервисам. На сведение информации в единую таблицу уходят часы рабочего времени. Но время — меньшее из зол. Мы не раз сталкивались в клиентской практике с ситуацией, когда рабочие номера оставались оформленными на уволившихся сотрудников — и компания не может отследить ни звонки, ни обращения. Потенциальные риски каждый представит сам.
Дальше управление снова уходит в ручной режим — через проверки, уточнения и разбор отдельных ситуаций. Но чем больше становится сеть, тем сложнее ее координировать таким образом.
Как внедрять изменения в сети
В любом бизнесе важно не бояться изменений и учитывать, что процессы должны развиваться вместе с компанией.
Закрепить единый способ работы
Недостаточно договориться «работать по регламенту». Важно, чтобы сотрудники в разных филиалах выполняли одни и те же действия одинаково: фиксировали все обращения, вели клиента в одной системе, не переносили коммуникацию в личные каналы, использовали единые скрипты и так далее.
Свести работу в один контур
Когда филиалы сами себе выбирают портфель инструментов — у управляющей компании нет прозрачных ретроспективных данных, на основании которых можно было бы своевременно заметить зоны просадок и масштабировать успешные практики. Поэтому ключевая задача — не увеличивать количество инструментов, а организовать всю работу с клиентами в одну экосистему.
Сделать работу сотрудников наблюдаемой
Руководителю важно видеть, что происходит в моменте: как обрабатываются обращения, где появляются риски, на каком этапе теряются клиенты. В этом случае можно влиять на результат до того, как проблема из «гипотетической» станет «реальной», еще и с последствиями.
Глобально, эти рекомендации подходят не только для работы с клиентами, они будут корректны практически для любого бизнес-процесса в компании.
Такой подход позволяет постепенно выстраивать более устойчивую систему работы. Когда процесс становится проще и понятнее, это отражается на работе всей сети в виде роста выручки.
