Передаем часть HR-функций линейным руководителям

В компании постоянно появляются новые подразделения, численность персонала перевалила за тысячу, а состав и размер HR-департамента не меняется. Генеральный директор против того, чтобы увеличить штат департамента – свободных средств нет, надо экономить. Но трое рекрутеров физически не успевают подбирать персонал для всех отделов. А менеджер по обучению просто зашивается. Гендиректор разрешил HR-директору переложить часть функций службы персонала на линейных руководителей.

Только сразу попросил сделать это так, чтобы менеджеры среднего звена поняли необходимость такого шага. Ведь у них тоже много работы. Более того, увидели выгоду для себя. Для этого руководитель компании даже разрешил установить небольшие премии тем, кто будет качественно выполнять новые функции. Но HR-директор заметил, что кроме мотивационных стимулов необходимо ввести еще и инструменты контроля, использовать механизмы принуждения. С этим гендиректор тоже согласился, но попросил использовать не очень жесткие подходы.

Какие именно функции HR-службы передать линейным менеджерам, Директор по персоналу и руководитель компании оговорили сразу. Это прежде всего подбор сотрудников, адаптация новичков и обучение. Остальное сможет по-прежнему делать служба персонала. HR-директор начал обдумывать, как именно организовать весь процесс передачи функций. В принципе задача несложная, но важно ничего не забыть, выстроить логику действий и правильно подать такое новшество менеджерам среднего звена, чтобы избежать их сопротивления.

Мы на время сделали рекрутеров наставниками для менеджеров по продажам

В страховой компании, где я работала, было 150 страховых агентов. Постоянно приходилось искать новых бойцов. HR-служба не справлялась, и функции подбора передали менеджерам по продажам. Сначала мы провели для них обучающие мероприятия, разъяснили, как распознать хорошее резюме и провести собеседование.

Затем организовали мастер-класс – рекрутеры в качестве наставников помогали менеджерам смотреть базы резюме, обзванивать кандидатов, проводить собеседования. В помощь менеджерам мы разработали специальные формы отчетности, например Анкету кандидата. Она напоминала, какие вопросы еще надо задать. В итоге вакансии стали закрываться быстрее (рекрутеры не проводили собеседования). Кроме того, менеджеры начали уделять больше внимания адаптации новичков, так как ценили свой труд, потраченный на их поиск.

Пригласите всех руководителей департаментов на совещание и расскажите об этих выгодах. Они зависят от того, что именно Вы передаете линейным руководителям. Если решено, что они станут сами отбирать кандидатов на должности, то выгода очевидна – руководители смогут изначально видеть весь спектр резюме, поступивших на ту или иную вакансию, самостоятельно отсеять неподходящих и выбрать, кого пригласить на собеседование. А затем сами примут решение, кого взять на работу. Иначе говоря, начальник подразделения сможет брать тех, с кем ему психологически комфортнее, кто наиболее полно отвечает его требованиям – и к профессиональным навыкам, и к личностным качествам.

Подчеркните: никто лучше руководителя не знает, какие именно сотрудники ему нужны, никто лучше него не оценит кандидата в профессиональном смысле.

Если речь идет о передаче линейным менеджерам функций по обучению сотрудников, есть, как минимум, две самые существенные выгоды. Первая выгода: менеджеры будут самостоятельно определять, кому из подчиненных и какая именно форма обучения необходима. Вторая выгода: начальники отделов и служб сами разработают программу обучения. Скажите руководителям: «Вы будете уверены, что Ваши подчиненные обучаются именно тому, чему нужно, и так, как нужно. Многие претензии, которые обычно предъявляются Вами к качеству и программе занятий, когда этим занимаются HR-менеджеры, будут устранены».

Перед тем как объявить руководителям подразделений, что теперь функция обучения сотрудников возлагается на них, HR-директор поднял материалы опросов по итогам очередного обучения персонала, организованного HR-службой, и понял, что основная претензия - программа не учитывает некоторых важных профессиональных нюансов, которые встречаются в работе специалистов. Когда линейные руководители пришли на собрание, посвященное передаче им функций по обучению, HR-директор сказал, что менеджер по обучению, конечно, не разбирается в производственных тонкостях, поэтому нужна помощь линейных руководителей. Им решено передать функции по разработке плана и программы обучения, а также формированию учебных групп. Все это позволит улучшить качество занятий. Начальники подразделений отнеслись к этому с пониманием и, хотя не были довольны таким новшеством, не оказывали сопротивление, постепенно включились в разработку планов обучения.

Бесспорно, большинство линейных менеджеров – высококлассные специалисты в своих областях. Но, к сожалению, менеджеры зачастую не знают, как правильно проводить собеседования, как понять мотивацию кандидата и как заинтересовать его работой в компании, что такое структурированное интервью. Профильные вопросы задаются в разнобой, упускаются важные моменты. Даже с обычной постановкой целей кандидату по системе SMART часто возникают проблемы. Поэтому надо обучить линейных менеджеров технологиям проведения собеседований. В 2012 году мы разработали и запустили программу такого обучения. И сейчас уже можно говорить: эффективность подбора в компании повысилась. Не исключено, что в обособленных подразделениях доверим подбор непосредственным руководителям.

Это станет ответом на первый вопрос, обычно возникающий у линейных менеджеров, когда речь заходит о передаче им HRфункций: «А вы, HR-ы, зачем тогда в компании, если все будем делать мы?!» Вы должны быть готовы к этому вопросу и заранее продумать, как разграничите ответственность – что останется в зоне ответственности менеджеров по персоналу, а что перейдет к линейным менеджерам, где HR-менеджеры будут соисполнителями. Пропишите все это в отдельном документе. Отметьте: в том, что касается персонала, линейные менеджеры будут работать в тесном контакте с HR-департаментом. А он, как и прежде, отвечает за работу с людьми. Более того, HR-ы, отвечающие за конкретное направление работы с персоналом, обязуются знать, над чем работает линейный руководитель, как идет эта работа и в чем ему нужно помочь.

Скажем, менеджер по подбору персонала непременно будет интересоваться, как в том или ином отделе обстоят дела с поиском новых сотрудников, и при необходимости подскажет, как его ускорить, как трактовать поведение соискателей или их ответы на вопросы руководителя. Кроме того, будет целесообразно, если размещением в СМИ и в Интернете объявлений о вакансиях, составляемых линейными руководителями, по-прежнему будет заниматься рекрутер HR-департамента. Другой вариант: рекрутер отбирает резюме согласно заявке и наиболее подходящие передает на рассмотрение руководителю (что экономит его время). Все зависит от того, какой объем функций в вашей организации необходимо передать линейным менеджерам.

Менеджер по обучению будет завязан на линейных руководителях – чтобы начать работу по организации занятий (поиску тренинговой компании и помещений, подготовке учебных материалов), он должен получить от руководителей план и программу обучения, пожелания по формированию групп и времени, когда проводить занятия. Значит, работать придется в тесном контакте. Если же бюджет ограничен и предпочтение отдается внутреннему обучению, то разделите этот процесс на две части.

Предположим, теорию дает менеджер по обучению, практику – непосредственный руководитель.

В вопросе адаптации новичков обязанности HR-менеджера и линейного руководителя разделите: пусть HR-менеджер отвечает за социальную адаптацию, а линейный руководитель – за профессиональную. Расскажите о таком разделении начальникам отделов и департаментов. Причем сразу оговорите, что Вы лично или Ваш подчиненный – менеджер по адаптации и обучению – вместе с линейными руководителями будете составлять план адаптации, в котором укажете конкретные мероприятия и сроки. Такое обещание поддержки особенно важно для тех руководителей отделов и служб, которые не склонны к HR-работе, скажем, неуютно чувствуют себя, когда проводят собеседования.

То, что такой подход правильный, показывает оценка персонала. HR-департамент подбирает подходящую методику, разрабатывает критерии оценки и необходимые материалы (опросники, оценочные листы). А оценивает сотрудников непосредственный руководитель. И именно его оценка определяет, какие HRпрограммы будет реализовывать компания. Считаю, что линейным менеджерам можно передать не только функции по оценке, но и по подбору и адаптации, обучению и мотивации. А HR-отдел должен предоставить удобные инструменты для управления. Затем поддерживайте постоянную обратную связь с начальниками, чтобы консультировать их, знать, насколько действенны инструменты.

Например, о том, как оценивать и отбирать резюме, может рассказать линейным руководителям рекрутер Вашего HRдепартамента. Организуйте такой семинар для них (несколько семинаров), и пусть Ваш подчиненный расскажет обо всех тонкостях работы с резюме. Например, часто линейные руководители спрашивают, как быть, если кандидат в своем резюме не указывает размер ожидаемой зарплаты. Или пишет «по договоренности». Менеджер по персоналу может указать на несколько причин (соискатель просто забыл написать либо слишком высоко себя оценивает, но боится испугать работодателя своими претензиями), но чаще всего это не очень хороший сигнал.

Возможно, соискатель придерживается позиции – пусть работодатель делает предложения, а я их оценю. Либо хочет выпросить себе зарплату побольше, поэтому руководителю отдела нужно готовиться – на собеседовании, скорее всего, придется торговаться. Самый плохой вариант: кандидат не очень уверен в себе или чувствует, что не во всем компетентен, потому и не знает, какую зарплату попросить.

Когда менеджер по подбору персонала по поручению HR-директора проводил для линейных руководителей семинар по работе с резюме, то по их вопросам понял, что они пропускают очень важный этап в отборе кандидатов – телефонное интервью. Менеджер пояснил, что, конечно, в некоторых случаях можно ограничиться лишь двумя этапами – отбором резюме и приглашением на собеседование авторов наиболее интересных самопрезентаций. К примеру, при подборе людей творческих специальностей. Этих людей надо видеть. Но по большей части телефонные интервью необходимы, так как позволяют дополнительно отсеять часть кандидатов, а значит, сэкономить время (которого линейным менеджерам всегда не хватает). Ведь во время разговора с кандидатом по телефону можно задать уточняющие вопросы, послушать, как специалист реагирует на задаваемые ему вопросы, как формулирует мысли, что сам спрашивает об условиях работы. Начальники подразделений услышали эти слова HR-менеджера и через месяц многие из них благодарили его за важную подсказку по экономии времени.

Что касается практик по проведению собеседований с соискателями, то может оказаться, что Ваш менеджер по подбору не в состоянии их преподать линейным менеджерам. Тогда подключитесь Вы или обратитесь в специализированную фирму (кадровое агентство или консалтинговую компанию) и попросите обучить Ваших руководителей подразделений. Главное, чтобы они поняли, что и как надо спрашивать, как оценивать ответы кандидатов, какие выводы из беседы делать и каких ошибок не допустить.

Это распространенная ошибка линейных менеджеров: составляя описание вакансии, они копируют и вставляют перечень обязанностей сотрудника, которые перечислены в должностной инструкции. Просите линейных руководителей составлять более живое и понятное описание требований к кандидату и перечень его обязанностей. HR-менеджер может разработать шаблоны типовых объявлений (наиболее часто размещаемых вакансий), и тогда руководителю подразделения не придется изобретать велосипед. Останется просто использовать шаблон.Тогда объявление привлечет внимание большего количества соискателей.

Это поможет закрепить теоретические знания, полученные на занятиях, и перенести их на практику. Покажите несколько техник подбора в работе. Скажем, объясните специфику структурированного интервью, расскажите об особенностях и важных нюансах проективной техники собеседования. Спросите, какое решение принял руководитель отдела по итогам собеседования и почему. Не жалейте времени на то, чтобы получить обратную связь от руководителя и обсудить его решение. Не ограничивайтесь общими фразами, вроде «так себе кандидат» или «хочу всех посмотреть». Детально обсудите с руководителем минусы и плюсы того или иного кандидата, помогите понять, какие предположения верны, а какие, скорее всего, нет.

И не забудьте научить каждого начальника отдела или службы перед собеседованием составлять профиль того специалиста, которого нужно найти. В профиле пусть руководитель укажет главные профессиональные и личностные компетенции, которыми должен обладать кандидат. Это поможет линейному менеджеру не забыть, что надо выявить в ходе собеседования, и вести отбор более осознанно и объективно.

Или в дополнительном соглашении к трудовому договору либо в приложении к нему. Словом, там, где перечисляется, каковы должностные обязанности руководителя. Это дисциплинирует и заставит менеджеров относиться к своим новым HR-функциям серьезнее.

Чтобы передача функций руководителям подразделений была успешной, составьте для них краткие памятки-инструкции о том, как действовать, когда ведется подбор персонала, либо организуется его обучение (и по другим процессам, если их передаете).

Прямо в открытом доступе, чтобы все сотрудники компании могли видеть их. Можете указывать не только показатель текучести и эффективности работы сотрудников, но и средний временной период, за который закрывается вакансия в отделе (время, затраченное на поиск новых сотрудников, разделите на количество новичков), а также изменение показателей работы подразделения после обучения.

Все эти сведения в совокупности и будут отражать, насколько хорошо в отделе обстоят дела с подбором, адаптацией и обучением сотрудников. Каждый руководитель не захочет увидеть свой отдел в числе отстающих, а значит, будет стараться выполнять HR-функции, полученные от службы персонала, более качественно.