Почему бизнес с друзьями и родственниками хуже инцеста

Бизнес часто начинается, как инициатива друзей. Даже если это не друзья, то вновь испеченный владелец очень малого бизнеса незаметно для себя складывает дружеские отношения с первыми работниками. И понятно почему — приходится по-дружески делить между собой все дела и проблемы, подменять друг друга, делиться обилием информации, вместе перекусывать в подсобке, становиться частью жизни друг друга — почти буквально «спать под одним одеялом».

Казалось бы, что может быть надежнее, чем такая команда? Надежна-то может быть, но… Развиваться и расти с такой командой невозможно, и об этом знают или догадываются владельцы бизнеса, управляющие им лично. Есть один непреодолимый фактор, препятствующий увеличению масштабов бизнеса, и он прямо связан с командой, сложившейся на основе дружбы единомышленников.

Все дело в структуре — построении отношений. На ранних стадиях общего дела группы людей, ту или иную работу делает тот, кто на минутку освободился, и у него есть время: он дозвонился до поставщиков, договорился, собирался чайку попить, а тут завезли товар. Товарищи заняты, значит, нужно принимать самому. Тот, кто едет на рынок за продуктами, заодно заезжает в банк оплатить счета. Увидеть владельца за прилавком магазина или кафе — обычное дело. Универсальность — это хорошо, взаимозаменяемость — это тоже хорошо, равенство и братство — как это здорово! Однако…

Открытие второго кафе или магазинчика, установка второго и третьего кассового аппарата, увеличение числа столиков кафе или полок магазина требуют найма работников — продавцов. Они почему-то не проявляют энтузиазма, как соратники по бизнесу, не работают сверхурочно, и делают только то, за что получают зарплату. Казалось бы, ничего страшного — пропишите должностные инструкции, добейтесь дисциплины и управляйте вновь нанятым персоналом. Однако…

У персонала оказывается сразу несколько начальников, и распоряжения они получают от того из ветеранов бизнеса, у кого оказалась свободной минутка. Работники, мягко говоря, начинают путаться, а потом и злиться, получая поток противоречивых и взаимоисключающих команд от разных людей, кого они считают начальниками, но не могут понять суть отношений между этими начальниками.

Через некоторое время ветераны начинают понимать, что мешают друг другу, а владелец вспоминает, что, вообще-то, он здесь главный. Начинаются конфликты между первопроходцами. Если в этот момент владелец распрощается со своим соратниками, то это будет оправданным и верным, позволяя избежать лавины последующих проблем и неприятностей. Однако…

Привязанность владельца к друзьям по бизнесу и друзей между собой, дает всем какое-то чувство единства, братства, комфорта, несмотря на растущее недовольство друг другом и конфликты. Друзья остаются в бизнесе. Естественный ход событий делает ветеранов первыми руководителями: либо новых объектов бизнеса, либо разных направлений бизнеса. У владельца появляется заместитель. Болезнь переходит в хроническую фазу. Дружба парадоксально уживается с конфликтами. Дискомфорт накапливается.

Новые руководители по-прежнему толкаются локтями и мешаются друг другу, несмотря на, казалось бы, строго очерченные границы полномочий и ответственности. Вот оно — наследие универсальности и взаимозаменяемости. Вот он враг расширения масштабов бизнеса. А тут еще проявляется «детская болезнь»: ветераны впитали в себя трудовой энтузиазм, готовность и желание все делать самим, и вместо того, чтобы управлять подчиненными работниками, делают их работу. У кассы по-прежнему можно увидеть ветеранов.

Еще Лери Грейнер — замечательный английский ученый — выводя схему смены циклов роста организации, заметил, что переход от «нулевого» этапа, когда объединившиеся единомышленники делают бизнес «на коленке», к «первому» должен обязательно привести к отказу от универсальности в пользу специализации, а плоская структура с размытыми очертаниями и путанным распределением обязанностей должна стать жесткой вертикальной иерархией с разделением управленческого труда и труда исполнительского. А тут еще проблема отношений ветеранов с владельцем — он чувствует все большую потребность быть единоличной причиной всего происходящего в его бизнесе, пытается «построить» ветеранов, «включить» в них подчинение своей воле, заставить выполнять его распоряжения и отчитываться о проделанной работе — то есть стать полноценными подчиненными. Однако…

Дружба, сложившаяся за годы, мешает по всем статьям. Люди между собой могут быть либо начальниками и подчиненными, либо друзьями. Одна из статей — информационный обмен. В нормальных отношениях начальника и подчиненного первый скрывает от второго информацию, владение которой посторонними может нанести ущерб, например, о схемах зарабатывания денег. В дружбе друзья обязаны делиться информацией поровну. Владелец чувствует все больший дискомфорт. Ветераны все настойчивее лезут «на территорию» владельца. И все это на глазах нанятых работников. Начальству не до них, начальство работает за них. Ну, как тут не вспомнить о своих заботах рабочего класса — приворовывать, приторговывать списанными продуктами, опаздывать на работу, уходить пораньше, филонить, хамить покупателям и посетителям.

Время идет, все как-то крутится и потихоньку растет — не быстро, не взрывно, с проблемами. Ветераны становятся директорами при владельце генеральном директоре. Нанятые администраторы и управляющие «точками» худо-бедно берут под контроль работников «точек». Директора по-прежнему мешают друг другу и владельцу. И это, похоже, тупик. Владелец буквально помешался на мыслях о том, как избавиться от ветеранов. Теперь он точно знает, что дело в них. Рост компании, сети тормозят ветераны. Ему снятся жестокие сцены изгнания ветеранов, и он просыпается в холодном поту.

Что делать? Следовать законам устройства мира. Ветеранов нужно заменить на новых наемных директоров, установить жесткую дисциплину, прописать должностные обязанности, карать за нарушение правил, отлаживать механизм получения денег и управления этим — проводить совещания, индивидуальные собеседования, завести управленческие учеты и делопроизводство. Если организация созрела для перехода в новую стадию, то это обязательно случится. Либо организация умрет. Это как беременность - глупо ждать, что она рассосется.

Однако, похоже, я нашел необычный способ сохранить ветеранов в растущем бизнесе. Но об этом в следующей статье, цикл которых я вознамерился посвятить освещению своего опыта нескольких лет консультирования растущей сети кафе. Порадуюсь, если эти мои размышления попадутся на глаза тем, кому это нужно, и, как бальзам на раны, прольются на проблемы бизнеса и бизнесменов.

Перефразируя известное булгаковское «Люди все те же. Вот только квартирный вопрос испортил их!», изреку и я очевидное: «Бизнес делается все так же несложно. Вот только персонал все портит!». Проблема персонала — ключевая проблема. Бизнес состоится там, где проблемы персонала будут решены. Я знаю некоторые решения проблем персонала, я разрабатывал, испытывал и внедрял самые разные схемы.