Скопировать ссылку
Предприниматель часто бежит за своей идеей, слепо в нее веря и не смотря по сторонам. Он готов бросить текущий проект на полпути, чтобы воплотить свою новую задумку, не слушая при этом мнение команды. Но чтобы идея оказалась действительно прибыльной, только интуиции недостаточно.
Инициативы должны быть настоящими и стоящими
Причины, по которым идеи фаундера тормозят развитие бизнеса, могут быть разными. Иногда это сама неверная инициатива или отсутствие исследований на старте. Далеко не все фаундеры готовы пойти на значительные изменения своей идеи. Часто стартаперы идут до конца с первоначальным планом, и в итоге у них кончаются деньги, увольняются люди и уходят партнеры.
Предприниматель также может попытаться сделать максимально навороченный продукт, который будет слишком сложным для пользователей. Или предпочтет долго разрабатывать проект, не успевая за меняющимся рынком. Тогда конечный продукт станет невостребованным еще до того, как появится в продаже.
Часто люди делают продукт, не учитывая возможностей крупных игроков на рынке. Например, выпускают дополнения к уже существующим идеям. Это довольно опасная стратегия, ведь существующий проект может сам быстро реализовать подобный вспомогательный сервис в рамках своего продукта, что убьет все старания конкурента.
Многие компании, разрабатывая новую идею, забывают о главном правиле — идея для людей, а не наоборот. За сильную идею люди будут готовы платить. В случае же слабой придется приложить много усилий, чтобы достичь хорошей монетизации.
Инициатива — лишь начало
Любая идея, которую вы хотите привнести в проект, должна влиять как минимум на одну ключевую метрику продукта. При этом интуиция уходит на второй план, важнее всего — данные по результатам проверки всех гипотез.
Прежде чем бросать все силы на воплощение в жизни новой гениальной идеи, необходимо провести предварительные тесты. Стоит максимально упростить задумку, чтобы ее проверка заняла как можно меньше времени и быстро показала первые результаты. И при сравнении ожидаемого и фактического результата проверки гипотезы станет ясно, нужно ли внедрять новые идеи в текущий проект.
Стоит ли заниматься разработкой нового продукта, можно проверить с помощью расчета MVP — минимального жизнеспособного продукта. В первую очередь стоит убедиться, что проблема, которую можно решить с помощью новой идеи, существует. Для этого необходимо провести опросы среди потенциальных потребителей и экспертов. И если они заинтересованы в продукте, разработать наиболее простой и примитивный прототип и попробовать его продать. С помощью MVP можно безошибочно определить, есть ли будущее у идеи.
Если предложенная идея касается уже существующего продукта, то необходимо провести A/B-тестирование, которое поможет определить, принесет ли конкретное изменение продукта измеримую пользу. Благодаря этому статистическому подходу можно тестировать различные переменные вашего продукта. Но помните, что проверять все одновременно — неэффективно, на один параметр проводится один тест.
Важность сплит-тестирований получилось научно доказать исследователям Harvard Business School, которые изучили 35 тысяч глобальных стартапов. Те проекты, которые использовали A/B-тестирование, запускали наиболее успешные и производительные продукты.
И, конечно, самая важная часть любой идеи — это команда, которая будет в ней заинтересована. Если у основателя есть несколько гипотез, стоит сделать открытый документ для всех членов команды. Так фаундеру будет проще доносить идеи до коллектива, а члены команды, в свою очередь, смогут вносить свои инициативы и предлагать улучшения.
Между фаундером и командой
Многие предприниматели параллельно ведут десятки проектов. Поэтому для команды очень важен человек, который возьмет принятие решений на себя и сфокусирует внимание всей команды на главной миссии проекта. Чаще всего это тимлид или project manager. Именно этот человек является посредником между сотрудниками и фаундером.
Хоть тимлид и выступает в роли связующего звена для команды и основателя, он не должен доносить все его идеи до сотрудников. Его главная обязанность — выстроить комфортный рабочий процесс, чтобы команда не перескакивала с одной задачи на другую. А для этого нужно самостоятельно фильтровать все идеи предпринимателя и доносить до коллектива только самые важные вещи.
Однажды я работал в стартапе, который занимался разработкой платформы для мониторинга распродаж. Мы два месяца работали над проектом, и когда процесс был в самом разгаре, фаундер попросил разработчика переключиться на другую идею. В итоге каждую неделю в проекте менялись разработчики, и работа останавливалась, так как приходилось постоянно работать с новыми людьми и некоторые задачи делать заново. Это привело к тому, что проект не был готов в срок.
Поэтому не стоит бояться «убивать» или «замораживать» инициативы. Если основатель предлагает идеи, которые «не помешали бы» компании, но команда видит, что они перегружают конечный продукт и отнимают слишком много сил, project manager должен объяснить это фаундеру. Чаще всего достаточно наглядно показать, какой есть объем задач и сроки и как новые идеи помешают в достижении главных целей проекта.
Коммуникация фаундера и членов команды очень важна, я убеждался в этом не раз на личном опыте. Однажды я нанял очень дорогого опытного разработчика и поручил ему автоматизацию процессов. Две с половиной недели спустя он сообщил мне, что увольняется, так как не видит смысла в этой работе. Разработчик сказал, что существует готовое решение, которое можно подключить буквально за один рабочий день.
Когда мы проводили исследования, то не видели этого решения. Разработчик же знал о нем с самого начала, но посчитал, что руководителю виднее, в какой системе нуждается его проект, — кастомизированной или уже готовой. Нам достаточно было бы чуть подробней обсудить ожидания и цели, когда мы обговаривали задачу, и мы бы сэкономили много времени, буквально за день внедрив удобную систему.
Не сдавайтесь, сопротивление не бесполезно
Некоторые предприниматели до последнего отстаивают свои идеи и не готовы к тому, чтобы от них отказаться. И если команда видит, что проект находится под угрозой, нужно сделать все возможное, чтобы его сохранить.
В общении с фаундерами одна из главных сложностей — отсутствие возможности управлять их действиями, так как это будет воспринято как нарушение субординации. И чтобы убедить предпринимателя в своей правоте, необходимо предоставить ему четкую стратегию работы со всеми цифрами. Наглядно покажите, сколько недель вы потеряете, если переключитесь на второстепенные задачи, фаундер может сам отказаться от своей идеи.
Рассказывая о компании, не стоит сдерживать энтузиазм. Наоборот покажите основателю, что вы горите его проектом. Попробуйте использовать те же фразы, которыми апеллирует сам фаундер, а также говорите исключительно «мы» и «нас». Так у вас будет больше шансов убедить предпринимателя в своей правоте.
Иногда безумная идея фаундера — это золотая жила
Если человек смог создать стоящий проект, это значит, что он мыслит креативно и умеет объединять вокруг своих идей заинтересованных людей. Поэтому к его инициативам нужно всегда прислушиваться. Но при этом принимать решения ему стоит вместе с тем, кто максимально погружен в проект и знаком со всеми процессами изнутри.
Если идеи фаундера укладываются в заранее спланированную стратегию, улучшают какие-то важные метрики продукта, то стоит решить, в каком минимальном объеме можно эти новые идеи проверить на практике. Иногда так бывает, что предпринимателю приходит идея, которую он считает потенциально более масштабной, чем весь текущий проект. Тогда усилиями команды за короткий срок создается прототип и проверяется спрос. Случается, что такие идеи действительно выстреливают, так что отпадает потребность в прошлых проектах.
Однажды я работал менеджером проекта у фаундера, который переключил внимание разработчиков от основного проекта на второстепенный примерно на 1,5 месяца, чтобы проверить свою теорию. Это затормозило выполнение всех задач по основному проекту. В тот момент мне казалось, что я ответственен за задержки и виноват, что не смог защитить ресурсы проекта от фаундера. Но в итоге гипотеза предпринимателя оказалась рабочей. Его идея выросла в отличный бизнес, даже более масштабный, чем тот, над которым мы начинали работать.
Никогда нельзя с уверенностью сказать, навредит или, наоборот, поможет бизнесу новая идея фаундера. Но стоит помнить, что цифры никогда не лгут, и проведение тестов покажет, нужно ли внедрять новые инициативы в проект.
