Скопировать ссылку
Сотрудничая с компаниями, я развиваю разного уровня руководителей. Эта работа называется стретч-проект, так как происходит растягивание навыков руководителей до определенного уровня.
Приходится работать и с линейными руководителями, и с топами, и с собственниками.
Да, конечно, сложность задач на всех уровнях разная. Линейные руководители решают больше оперативных вопросов. Управленцы высшего уровня решают больше стратегических задач. Или хочется верить, что они их решают.
Есть два уровня понимания, искажая которые руководители попадают в досадные ошибки, о которых я напишу ниже.
Первое. Всех их объединяет одно: у них есть подчиненные. И первая ошибка, на которой строятся все проблемы и трудности управления, исходит как раз из этого ключевого понимания.
Второе. Как правило, на руководящие позиции ставят более опытных и более результативных сотрудников структурных подразделений. Логика таких карьерных повышений понятна: сыграть на мотивации сотрудника, доверив ему более ответственный участок. При этом опускается тот факт, что компетенции эксперта в какой-то области и компетенции управленца — это разные вещи.
Второй год веду работу с одним крупным производственным предприятием. В целях сохранения конфиденциальности, умолчим о некоторых фактах работы этого завода.
Имея большой опыт работы, не понаслышке знаю обо всех трудностях, с которыми приходится сталкиваться управленцам всех уровней. Ко мне стекаются их проблемы, трудности, ошибки. Мы их разбираем, учимся с ними работать.
Завод, о котором ведется рассказ, переживает этап бурного роста, называемый Gо-Go по Ицхаку Адизесу. За последние 2,5 года был введен ряд изменений и новшеств. Поменялись: новая стратегия, структура, бизнес-процессы. Увеличился штат.
В первый год сотрудничества с заводом мы взялись за развитие линейных руководителей. При этом всегда говорила службе персонала, что нужно начинать с верхов. Но они заняты, они вершат великие дела. Поэтому вместе со службой персонала решили, что кто доступен, с тем и будем работать. Политика компании — никого не заставлять развиваться насильно, все должно быть добровольно. В итоге линейные управленцы легко соглашались на обучение, а вот до топов до сих пор не дошла очередь. Опять же, им некогда.
Второй год сотрудничества с заводом идет под лозунгом развития компетенции «переговоры и продажи». Как раз на их примере хочу показать ошибки управленцев.
Два года назад в компании был один филиал и 5 продавцов. За год появилось еще 4 филиала и 25 продавцов. Можете себе представить, каким резким был рост.
Не могу сказать, что руководителями этих филиалов поставили новичков в управлении. Каждый их них имел уже опыт в управлении. При этом их функционал предполагал развитие территории и осуществление личных продаж.
Для развития продавцов в начале проекта мы сделали стандартные процедуры:
- Создали модель компетенций;
- Провели оценку этих компетенций в виде ассессмента;
- Дали обратную связь каждому менеджеру по продажам;
- Закрепили договоренности о развитии по индивидуальным планам;
- Разработали программу развития и обучения;
- Раз в месяц проводили обучающие мероприятия.
Прошло полгода, подошел период контрольных мероприятий. Необходимо было сделать контрольные срезы в виде мини-аттестации по результатам работы проекта. Решили со службой персонала, что к этой процедуре необходимо привлечь глав филиалов, ведь они их руководители и могут, пользуясь случаем, дать обратную связь подчиненным на их результаты работы в контексте развития навыков и компетенций.
Для этого:
- Получили одобрение от собственников компании и всех нужных начальников, закрепив статус мероприятия как важный;
- Создали временно работающий «Совет по кадрам» с подкрепляющими приказами;
- Разослали письма с расписанием аттестации за 1 месяц. И еще не один раз позвонили, предупредили, попросили прочитать письмо и отреагировать;
- Попросили сделать выгрузку телефонных переговоров с клиентами (все разговоры записываются).
Но мы столкнулись с 4 проблемами при организации этой мини-аттестации:
1. Организационная
Никто из управленцев не подтвердил расписание. Никто не сказал: «Да, я подтверждаю», «Время освободил, буду». Наоборот, посыпались звонки и мольбы: «Я не могу», «Я считаю, это неправильно разбирать переговоры. Мы заденем продавцов», «Я занят», «У меня встречи». Тем самым руководители показывали, что приоритет этой задачи для них нулевой. Мало того, некоторые руководители запретили даже своим менеджерам участвовать в этом контрольном срезе.
Вывод: руководители не понимают важности развития своих подчиненных и не готовы контролировать и давать обратную связь своим подчиненным.
2. Качество выполнения задания
Мы попросили сделать выгрузку таких разговоров, чтобы они соответствовали следующим критериям: от каждого менеджера два разговора продолжительностью не менее двух минут с разными клиентами, один соответствующий технологии продаж, второй разговор «слабый» и не соответствующий технологии. Итог: из 25 продавцов мы получили разговоры только от 4-х к той дате, которую обозначили контрольной. 65 % предоставленных разговоров не соответствовали этим простым критериям.
Вывод: руководители не проконтролировали качество выполнения задания их подчиненными. Опять напрашивается вывод, сформулированный выше: развитие и контроль подчиненных у этих управленцев не в приоритете.
3. Работа с несогласными, или Сопротивление продавцов
Два менеджера по продажам отказались совсем участвовать в аттестации, сказав: «Мы ерундой не страдаем. Нам некогда. Нам работать надо». При этом вся процедура разговора на мини-аттестации занимала 30 минут. Ну и предположим, что поиск переговоров занял бы 30 минут.
Всего один час для того, чтобы понять:
- Чего ты достиг?
- Куда двигаться дальше?
- Все ли ты понимаешь правильно?
- Какие твои навыки приносят лучшие результаты?
Думаю, можно найти для этого время.
При этом сошлюсь на то, что в проекте развития менеджеры по продажам стали участвовать добровольно.
Вывод: вопрос развития навыков и компетенций не приоритетный и решается по остаточному принципу.
4. Ценностная проблема
Из 5 руководителей филиалов на мини-аттестации был один. Четыре топа не приняли участие.
Вывод: вопрос развития персонала не приоритетный. Им занимаются по остаточному принципу.
Понятно, что проблема системная и более серьезная. В ней нужно работать службе персонала по созданию внутреннего hr-бренда. Нужно серьезно работать с поддержкой таких проектов от высшего эшелона управления.
При этом во всей этой череде событий был руководитель, который:
- Организовал работу;
- Проконтролировал работу;
- Распланировал время так, чтобы быть самому вместе со службой персонала на аттестации подчиненных.
Кстати, его отношение совпадает с итогами продаж. Его подчиненные самые результативные. То есть отношение к работе и отношение к своему развитию взаимосвязаны.
Этот пример самый последний из всей череды подобных случаев. Их много.
Считаю, что основной ключевой ошибкой многих руководителей при работе с подчиненными является отсутствие самой работы.
Причин такого отношения к работе с персоналом несколько:
Первая: многие руководители считают, что их подчиненные сознательные и ответственные люди. То есть управленцы изначально верят в идеальность «сотрудника». И то, что его подчиненный сам понимает важность всех происходящих процессов в компании. И ошибок он не совершит.
Отсюда вторая причина: работа с персоналом системно не проводится руководством, которое ссылается на занятость. Руководители заняты важными рутинными оперативными задачами, а в них нет регулярных жизненно необходимых мероприятий, связанных с планированием, организацией и развитием своих подчиненных. Эта работа идет по остаточному принципу.
Третья: не знаем, как делать. Люди видели, как их руководители работали с ними. Поэтому модель своего управления они берут со своих руководителей, которые совершали те же ошибки. Это, знаете, как в семье: сначала бабушки и дедушки пример показывают, потом родители — и так рождается заложенная либо правильная, либо неправильная привычка. Она, передаваясь из поколения в поколение, становится уже отличием этой семьи и их предков — это традиция.
Четвертая: руководителей не научили, не сказали, что важно работать с персоналом таким-то образом. Как сказал собственник завода после доклада ему о сложившейся ситуации с мини-аттестацией — «Давайте сначала им скажем, что это важно. Потом их научим. А потом будем требовать».
Нельзя не согласиться, логика работы должна быть именно такой, но ведь они пришли на предприятие уже с управленческим опытом. Значит, там, где они работали до этого, им тоже не сказали, что это важно.
