Скопировать ссылку
Задача построения клиентского сервиса не уникальна, на эту тему написано достаточно статей и книг. Однако несколько лет работы в этой области показали, о чем эти книги умалчивают, а именно: с какими сложностями можно столкнуться в процессе внедрения и почему эта идея может вообще не взлететь. Предлагаю вашему вниманию 5 причин, почему у вас может не получиться клиентский сервис — и как это победить.
Метрики бизнеса не пересекаются с ожиданиями клиентов
Бизнес привык оперировать цифрами, желательно, привязанными к деньгам. Например, сколько принесет клиент (средний чек, LTV, NPS), как сократятся издержки (самообслуживание в ЛК, обучение). В итоге фокус внимания уходит на улучшение скриптов, разработку email-стратегии, создание справочника и непременный опросник «скольким друзьям вы нас порекомендуете».
Чувствует ли в этом заботу клиент? Нет.
Штука в том, что какой бы прекрасный мануал вы ни написали, если он понадобился вашему клиенту, значит ваш продукт/сервис — сложный. Он не понятен интуитивно. Он требует усилий. Он сбоит. Хотите сделать клиенту хорошо — сделайте ему просто.
Если вы сделаете ему просто, он дольше останется с вами, и будет вам и LTV, и NPS, и рост среднего чека хоть при добавлении новых товаров и услуг, хоть от поднятия цены.
Но считать эффект от такой двухходовки сложно, а бизнес тоже хочет просто, поэтому он нанимает человека на «средний чек и LTV», и в лучшем случае метрики растут от сверх усилий сбоку, а в стандартном — человека просто увольняют как не достигшего целевых показателей.
Что делать? Менять подход к метрикам. Деньги важны, но если в рекламе научились считать CPО не только по последнему клику, то может пора и в клиентском сервисе учиться считать что-то дальше последней итерации?
Бизнес-процессы заточены под бизнес, но не под клиента
Редкая компания ставит во главу угла клиентский сервис с первого дня работы. С первого дня работы обычная цель компании — выжить. К этапу, когда настолько накапливается жирок, что можно начать заботиться о клиентском сервисе, базовые потребности вроде настроенных бизнес-процессов для основных операций уже закрыты. И это — проблема.
Когда годами счет заводится вот так, оплату принимают вот эдак, ровно эти склады и такая тарифная сетка, когда внутри конторы сотни/тысячи сотрудников, которые привыкли работать, как завещали деды, и вдруг появляется какой-то клиент с нестандартным запросом, система не желает его переварить. Он такой один. Может, их 10. Может, 100. Какая разница, если нет процесса. В ручном режиме можно что-то сделать, если клиент несет с собой много денег, а если немного?
Штука в том, что такой подход — тупиковый. Очевидно, что за сохранение статус-кво будут воевать все внутренние подразделения. Бухгалтерия, логистика, IT всегда будут ныть, что сейчас — работает, а эти ваши новшества — месяцы усилий на внедрение, неизвестно чего ради. Но фокус ровно в том, что это «чего ради» — расширение пользовательских сценариев, более гибкий клиентский опыт, — и есть сервис. Правильный клиентский сервис — это всегда shift expectations, а когда вы чего-то не умеете, вы эти ожидания не просто не превосходите, вы их даже не оправдываете.
Что делать? Менять бизнес-процессы и смириться с тем, что их больше не приклеить на жидкие гвозди. С этого момента и навсегда они должны быть максимально гибкими — потому что все, не только клиентский сервис, несется с бешеной скоростью. Вы еще не донастроили 1С, а уже вышли новые рекомендательные сервисы, открылись новые логистические хабы, телефония научилась новым трюкам, а примерочные встроились в мессенджеры. Или быстро — или никогда.
Послать дороже разбираться
Действительно, если посчитать, сколько человеко-часов стоит решение «приклеить или прибить» (обменять клиенту товар, компенсировать доставку), то компания может прийти к некой сумме, меньше которой надо «решать проблему без проволочек». На практике это заворачивают в такое:
- предложить скидку 5% на следующий заказ;
- накосячили — извиняемся и шлем бутылку шампанского;
- если клиент согласен на компенсацию до 1 000 рублей, просто компенсируем.
Оформляется обычно в документ с гордым заголовком «Политика лояльности».
С точки зрения бизнеса — решение понятное. Как-то утрясти этот «фонд замазывания дыр» — и вот уже из разъяренных клиентов получаем довольных.
Нет, не получаем. Мы получаем пул клиентов, которых заткнули тем, чего они не хотели (они хотели обмен/доставку сегодня, а не 1 000 рублей и не скидку на следующий заказ), а заодно, скорее всего, потеряли статистику этих косяков, то есть не уловили значимость, не поправили бизнес-процесс — и далее по тексту выше. Дать денег — не всегда означает решить проблему. Часто это означает помочь клиенту приглушить негатив и отвадить от своего порога.
Что делать? Помнить, что скидки — худший инструмент рекламы, а взятка за косяк — не путь к сервису и лояльности. И разбираться. Каждый раз, быстро и въедливо. И в блокнотик записывать. А потом: ретроспектива — продуктовый комитет — внедрение.
Любить и терпеть
У работы в клиентском сервисе есть одна очевидная побочка — ты все время в негативе. В усредненной России не принято улыбаться, делать комплименты, благодарить и хвалить. А кричать, хамить и качать права — принято.
Тренинги по работе с негативом — не мой хлеб, не буду рассказывать, что делать с такими клиентами. Но скажу, что чисто по-человечески мне всегда их жалко. Если человек готов скандалить из-за товара или услуги, если он вообще готов скандалить, значит, ему плохо. И каждый раз, когда он кричит, надо не только решить названную проблему, но и побыть немножечко терапевтом. Показать, что не обязательно кричать — его услышат. Что не нужно бояться, что его обманут — не обманут. Что можно без мата — и без него понятна важность обращения. И так, раз за разом, снижать градус агрессии.
Это дорого. Минуты в КЦ не бесплатные, нервы у сотрудников не железные. Бизнес платит за дело, а не за терапию. Я все это понимаю. И все равно считаю, что специфика клиентского сервиса в России в том, что он должен быть терпеливым и милосердным. Чтобы люди, сталкиваясь с человеческим отношением к себе, узнавали, что так тоже можно, и несли это человеческое отношение дальше.
Что делать? Можете ничего не делать. А можете хотя бы поправить скрипты. И купить своим сотрудникам конфеты.
Бизнес не готов признать, что не готов
Пункт про любовь был бы хорош последним, но нет. Последнее, что я хочу сказать о своих наблюдениях за клиентским сервисом — это то, что крупный бизнес в России к нему не готов.
Забота о клиенте — модный тренд, о нем рассказывают «наши западные партнеры», пишут в журналах, требуют инвесторы. Но как когда-то сложно давалось открытие, что во главе бизнеса маркетинг, а не товар, как со скрипом в головы протискивалась мысль, что между товаром и продуктом — пропасть, которую надо перепрыгнуть, точно так же сейчас компании не понимают, что клиентский сервис — это не «нанять девочек в КЦ», это — дать специалисту доступ к самим кишкам — к продукту, бизнес-процессам, корпоративной культуре. А так открыться чужому человеку — страшно.
Что ж, время и голосование рублем исправят и это. Будет и у нас, специалистов клиентского сервиса, с бизнесом любовь.
