Почему ваши сотрудники некомпетентны?

«Да они вообще работать не умеют!» – возбужденно говорил мне руководитель, основавший компанию около 10 лет назад и знающий свой бизнес до мелочей. – Представьте себе: два сотрудника сидят рядом, делают одну и ту же работу, но каждый по-своему! И каждый – неправильно. Ну неужели они не могут догадаться, как надо?!»

Увы, не могут. Потому что телепатией достоверно еще никто из людей не владеет, то есть великие руководительские мысли читать не умеет.

Часто в современных российских компаниях, особенно мелких и средних, главным носителем компетенции (знаний и навыков) о бизнесе является первое лицо, а все остальные лишь исполняют наборы операций, толком не описанных и выученных методом подражания более опытным сотрудникам, многие из которых в этой фирме уже не работают.

В более крупных компаниях таких «компетентов» может быть несколько – ряд ключевых руководителей и специалистов, но это не решает проблему. Особенно остро она проявляется в территориально распределенных компаниях, где в регионах местный персонал часто имеет весьма смутное представление о том, как работают в «голове».

Удивительно, но такое бывает и в представительствах западных компаний. Мы столкнулись с ситуацией, когда российская дочерняя фирма фактически придумала заново технологию работы головной компании, которая успешно действует уже много лет, но при открытии российской «дочки» не удосужилась, а может, сознательно не захотела передать ей свою модель построения бизнеса. А потом руководители ездят в Европу и изучают: а как это они там работают...

Что же происходит? В любой компании наверняка кто-то компетентный есть. Или когда-то был. Иначе и не бывает: если в компании никто не умеет работать, она не выживет. Однако чем дальше от этого «центра компетенции», тем более размыты знания людей, тем больше отсебятины должны они придумывать, чтобы хоть как-то выполнять свои функции. И вот получается, что каждый работает «как умеет», и фирма напоминает уже не хорошо вооруженную и обученную армию, а отряд, наскоро сколоченный из ополченцев, которые только и успели похватать свои вилы и дедовские берданки. Нерадостная картина...

В компании нет культуры управления знаниями – руководители считают компетенции (знания и навыки) чем-то само собой разумеющимся, незначительным, чему не надо уделять внимания. Сведения могут быть самыми разными: как привлекать клиентов, как их обслуживать и разрешать конфликтные ситуации, как выполнять ту или иную технологическую операцию. Если обобщить, то это знания о бизнес-процессах, о том, как компания работает, как выполняются в ней те или иные задачи.

Компания очень быстро растет. А это значит, массово нанимают персонал и «бросают его в бой», толком не обучив и не проведя потом аттестацию. Нет ничего более постоянного, чем временное, и спустя год такой «недоучка» считается уже опытным сотрудником, порой его даже повышают в должности. И он транслирует эту модель дальше.

Руководители не в полной мере владеют навыками делегирования. Проявления этого могут быть разными. В худшем случае руководитель ставит подчиненным задачи, вообще не рассказав, как их выполнить: «Сам разберешься, зря, что ли, я тебе деньги плачу!». Увы, эта наивная вера обычно приводит к разочарованиям: сначала в конкретном подчиненном, а затем в работниках вообще.

Чуть лучше, если шеф дает алгоритм неких действий, но не говорит, зачем они нужны. Человек исполняет эту задачу, как «болванчик», а ему потом говорят: «Ты что, не мог догадаться, как надо делать правильно? Что у тебя, головы на плечах нет?» Трудно действовать разумно, не понимая цели своих действий.

Отдельно стоит сказать о ситуации, когда руководитель исповедует принцип «разделяй и властвуй». Бизнес-процесс сознательно делится на автономные звенья, и «всю поляну» видит только руководитель, а каждому сотруднику или подразделению выделяется максимально автономный кусок, чтобы он, не дай бог, не смог собрать у себя в голове картинку того, как работает система в целом. Западные консультанты называют это «грибной менеджмент»: «Держите их в темноте, кормите навозом и ждите, пока вырастут!» Не дождетесь!

Причина, как правило, одна: руководитель боится за свою исключительность и потому готов многократно снизить эффективность всей компании, лишь бы сохранить свое «теплое место». Если вы владелец бизнеса или топ-менеджер и кто-то из ваших подчиненных практикует «грибной менеджмент», я бы на вашем месте очень подумал, нужен ли вам такой руководитель.

Персонал некомпетентен, а значит, допускает ошибки, которые приводят к самым разным плохим последствиям:

Персонал нелоялен. Кому приятно чувствовать себя просто «тупым исполнителем», осознавать свою некомпетентность или понимать, что вырасти в этой компании невозможно?

Высок риск того, что компания останется «у разбитого корыта», если «компетент» уйдет. В такую ситуацию могут попасть как небольшие, так и очень крупные компании. В крупных ситуация в чем-то даже опаснее, т.к. зачастую проблема долгое время никем наверху не замечается и не осознается. В итоге уход нескольких ключевых специалистов означает, что, по сути, не остается носителя методологии, знаний, а значит бизнес попадает в очень тяжкую ситуацию. До поры до времени этого не видно, а когда видно – уже поздно. Во многих крупных компаниях обретение и последующая потеря знаний носят циклический характер, цикл длится около 3-5 лет.

В итоге страдает текущая прибыльность бизнеса, а главное – его будущее. В последнее время многие руководители начали это понимать.