Предпосылки успешного проекта трансформации

Мы же будем говорить о проектном управлении на предприятиях с системным менеджментом. Скорее не столько о проектном управлении, как о трансформациях, об изменениях, которые планомерно (стратегия развития и формирующие стратегии) или волей случая (грянул кризис) необходимо проводить в компании. Именно необходимо. Даже планомерные трансформации вызваны необходимостью: уменьшение рынка, рост конкуренции, новая технологическая эпоха, неэффективность производства заставляют компанию создавать трансформирующие планы. Чаще всего реформы проводятся в формате проектов. С определенной целью, конкретными сроками выполнения, ответственными и определенными ресурсами. Трансформация предполагает, что в результате проекта (в период эксплуатации) будут оптимизированы какие-то важные для эффективности компании параметры. Как выйти на эти целевые параметры? Как сделать трансформацию успешной? Обобщая собственный опыт проведенных изменений на предприятиях В2В, целью которых были: оптимизация производства, увеличение продаж и доли рынка, улучшение системы поставок и управления складскими остатками, создании и развитии системы стратегического управления, управление инвестиционными проектами (особенно в технологическом переоснащении), прослеживаются общие предпосылки, как для успешных проектов, так и для неудач.

Если ранжировать все факторы, которые влияют на успешность проекта изменений, то на первом месте стоит: персональная заинтересованность руководителя предприятия в результатах проекта. Это может быть нанятый менеджер или собственник бизнеса. Дальше идет состояние регулярного (системного) управления. Чем больше компания управляется инструментами регулярного менеджмента, тем легче проходят изменения. Поскольку все системы: планирования, бюджетирования, экономического анализа, учета, структуры, контроля работают слажено и системно, их базис и используется в управлении проектами изменений. В таком случае, больше веса перемещается с руководителя компании на руководителя проекта. Меньше нужно совещательных собраний и обучающих усилий.

Изменения - это всегда ломка прежнего образа жизни предприятия, отдела, участка, и т.д. Приверженцев изменений, как правило, не так и много, особенно «на верху». Весь спектр движущих сил можно разделить на категории, каждый со своей мотивировкой и со своим кредо:

Задача руководителя инициировать процесс трансформации, даже если он один является приверженцем изменений, но имеет для этого полновесные основания. Цифра, показывающая количество персонала, имеющее тот или иной взгляд на реформы в компании абсолютно разная в разных отраслях, предприятиях, подразделениях. Все зависит от конкретной ситуации на предприятии, от культуры компании, и, от умения руководства донести перспективу предприятия и каждого его сотрудника в частности. Поэтому, 5% приверженцев, это достаточно для того чтоб начать проект, чтоб убедить весь коллектив в необходимости перемен. Оцифровку (абсолютно примерную) даю, чтоб каждый руководитель, планируя перемены, посчитал исходящие от персонала возможности и угрозы. Сколько сотрудников входит в ту или другую группу? Это своеобразный анализ поля сил. И при каждом проекте состав, как приверженцев, так и противников, будет разное количество. Но узнать о возможных сторонниках и контра изменений следует. Такой анализ даст вам, даже при обычном планировании, картину интенсивности усилий человеческого ресурса для достижения плана. Это уже потом включается мотивация. Ведь мотивация - есть метод влияние на психологический (культурный) портрет предприятия.

Реальных приверженцев изменений всегда меньше. Важной является первопричина такого поведения каждой группы. Руководителям проекта важно понимать различие интересов всех стейкхолдеров, а также мотивы групп исполнителей. В руководство проекта должны попасть люди знающие проблемы, которые следует решать, и культуру компании, если такова имеется.

Если же имеется хаос, руководителем может быть человек со стороны, с опытом внедрения проектов и определенной (жесткой, директивной) административной парадигмой.

Сложность проекта в том, что у исполнителей есть свои «старые», текущие прямые обязанности, за которые они отвечают годами, за которые получают деньги, поэтому, любое изменение вносит определенный дискомфорт в их «устаканенную жизнь». Здесь важен фактор ожидания. Если исполнители понимают, что вот, привыкнут к новым обязанностям или к новой процедуре, процессу и т.д. и «все будет хорошо», то выполняют предписания проектной команды на совесть. Если нет благоприятных ожиданий, то следует не только плохое исполнение новых, но и старых процедур или операций.

Поэтому важную роль в успешном проекте играет не только «продажа» проекта руководителю, но и исполнителям. И в более подробном изложении о выгодах изменений. Не надо думать, что рабочий чего-то не понимает. Он понимает. Но ему не все интересно. Создайте этот интерес у мастера, начальника участка, рабочего, тогда он будет работать и за «того парня». «Интересом», как правило, бывает от самого простого: улучшение условий труда, повышение производительности - значит повышение зарплат, упрощение процедур – значит экономия денег на социальные блага. Все индивидуально. Но это необходимый, важный фактор на ВСЕХ этапах проекта.

Встречались ситуации, когда рабочие приходили на этапе анализа проблем и подтверждали - делают некоторые процедуры «через плечо», а могли б только сидеть у станка и зарабатывать деньги. Это особенно касается внутрицеховой логистики и диспетчеризации в целом. То же касается участия рабочих, рядовых менеджеров в планировании изменений. Они видят процесс изнутри, поэтому обязательно заложите в план проекта инициативы исполнителей на всех этапах проекта. Это касается и тестирования результатов на этапе внедрения или даже эксплуатационной стадии. Ведь, когда вы запустили проект, и он работает по новой системе, какие гарантии что вы все учли. Здесь и нужна обратная связь с исполнителями, после определенного времени имплементации проекта. Здесь могут помочь консультанты, умеющие анкетированием и дальнейшей аналитикой обобщить реальные положительные и негативные эффекты проекта. Когда проект закончен все вправе считать, что у нас теперь все хорошо. Это могут подтверждать и некоторые параметры контроля: увеличение сбыта, улучшение производительности, уменьшение затрат или времени производственного цикла. Но вот побочных эффектов не видно, - они могут проявиться в самый неподходящий момент.

Одна компания, в развитие своей маркетинговой стратегии, создала выездную сервисную службу (в дополнение к стационарной). Закупили «Газели», инструментарий, создали выездные бригады ( 6 по 3 человека). Эти группы и реагировали на заявки о выходе из строя агрегатов, выезжали на место поломки и в полевых условиях, или на базе клиентов ремонтировали агрегаты. Там же составляли акты поломок, акты ремонта. Чтоб показать свою активность, службы выезжали круглосуточно и в любой день недели в любую точку Украины. С завода шли запчасти и комплектующие. Все актировались, списывалось. Выездные службы докладывали, что все под контролем. Все, казалось бы, довольны. Но, к концу сезона, уже не службе сервиса, а руководителю завода-изготовителя, пришла уйма рекламаций не столько на сам агрегат, сколько на работу служб сервисного реагирования. Оказывается, поломки в основном имели заводские недоработки. И сервисная служба, вместо того чтоб кардинально решить это вопрос непосредственно с заводом, латала дыры на местах. Не успевали они починить, как агрегаты снова выходили со строя. И если б обратится своевременно на завод, производитель оперативно мог бы заменить бракованные узлы.

В результате посчитав экономику этой затеи, руководители завода увидели, что затраты на выездную службу превысили те, чем были бы при отправке каждого поломанного агрегата на завод. И клиенты посчитали такой подход не помощью в критический момент их работы, а банальным прикрытием ненадлежащего качества самой продукции. Конечно, разбор полетов был. Службу выездных бригад в таком виде упразднили. Были созданы резервные запасы агрегатов в региональных представительствах. И потребитель имел возможность, на несколько дней (3-5), заменить поломанное изделие на резервное, чего достаточно, чтоб с завода привезти его агрегат, качественно отремонтированный. Но был утерян сезон - денег и репутации не вернешь.

Уровень подготовленности служб к работе по подготовке и проведению преобразований. Чаще всего это происходит в планово-экономическом отделе или финансовой службе. На подготовительном этапе эти службы не готовы выдать "на гора" информацию по конкретным параметрам, касающихся, например, маржинального дохода каждого изделия, или трудоемкости определенных узлов (подетально у них есть, а вот процесс суммирования ведется неделями). Не секрет что большинству машиностроительных предприятий для обсчетов своих активов в незавершенном производстве требуется до 30 дней, а то и больше. Если вы спросите среди рабочего месяца, сколько денег у них сегодня в «незавершенке», вам никто не ответит. Вот произведем изделие, заактируем его выпуск, отправим на склад готовой продукции, тогда это будет столько-то и столько. Почему это важно? Если производственный цикл длиннее месяца, выпуская одну партию продукции и закладывая производство другой посреди календарного периода, а так оно и происходит (и это нормально), вы до отчета (списания) не знаете каких узлов и деталей (кроме покупных, которые учитываются в складском учете) произведено больше или меньше. В результате горы невостребованных деталей и дефицит необходимых. Хотя, чаще, лишки деталей всей номенклатуры, а вот покупные узлы не успевают («не проплатили», «у них очередь на заказ», «машина не выехала - не привезла»). На выходе - зарплату рабочим платим, они ведь работали на совесть. А вот денег нет, поскольку продаж нету, ведь готовая продукция еще в сборке. Здесь прогалины службы IT и специалистов из планово - диспетчерской службы.