С чего начать организацию финансового управления в компании

Ради карьерного и профессионального роста некоторые финансисты уходят из крупных компаний руководить финансовым блоком организации гораздо меньших масштабов, зато быстрорастущих. Собственник такого бизнеса понимает, что финансовый директор нужен, но не вполне осознает зачем: нет представления о функционале, задачах, полномочиях и ответственности нового менеджера. Однако интуитивно он чувствует, что бухгалтерского учета уже не хватает для оценки ни эффективности деятельности, ни перспектив развития. Компания растет, переходит от малого бизнеса к среднему, количество клиентов, сделок, видов услуг, подразделений слишком велико, чтобы управлять бизнесом без качественного ретроспективного и перспективного анализа деятельности.

Владелец компании начинает поиски грамотного специалиста в области финансов, с управленческим опытом и здоровыми амбициями. Сложны эти поиски потому, что таких людей на рынке труда мало. Если соискатели все же находятся, то, узнав на собеседовании о неопределенности задач и своего будущего положения в компании, они от работы отказываются. Собственнику остается рассматривать вариант найма специалиста без управленческого опыта, но желающего его получить.

Мне удалось поработать в двух иностранных стартапах. Первый — проект создания завода по производству теплоизоляционных материалов на территории Московской области, который строила голландская компания, имевшая аналогичные заводы за рубежом. В должности финансового директора я участвовала в оформлении земли в собственность, ввозе оборудования, поисках российских поставщиков сырья и, конечно же, построении финансовой службы. Пожалуй, это один из наиболее приятных этапов: с нуля построить свое подразделение, отобрать нужных людей, разобраться в отчетности.

Второй проект — строительство центра по нанесению износостойкого покрытия на металлорежущий инструмент.

Молодому и амбициозному специалисту внедрить управленческий учет в небольшой компании, где сотрудники не понимают, что это такое, непросто. Потребуется полное доверие и широкие полномочия от владельца бизнеса. Организовать систему управленческого учета с нуля, выстроить собственный функционал, самостоятельно расставить приоритеты и поставить задачи самому себе — этим и привлекает такая работа.

Небольшие компании, как правило, довольствуются бухгалтерским учетом и неким представлением о финансовом результате, которое может создать опытный управленец, даже не имея финансового или экономического образования. При таком подходе связка «собственник (зачастую он же генеральный директор) — главный бухгалтер» сильна, и с новым топ-менеджером, который определяет финансовый результат, взаимодействовать будут неохотно.

Финансисту нужно понять, что именно собственник хочет знать о бизнесе. Скорее всего, он желает видеть данные, которые содержатся в стандартных управленческих отчетах — о прибылях и убытках, о движении денежных средств и об изменении финансового состояния (отчет по балансовому листу). Остается совместно с владельцем бизнеса продумать детали — в разрезе каких статей, подразделений, направлений деятельности или услуг будет формироваться отчетность. Здесь у финансиста появляется возможность понять суть и специфику бизнеса, а значит, и определить, каким способом группировки затрат и калькуляции себестоимости целесообразно воспользоваться при составлении отчетности.

Следующий этап — сбор информации о финансовой структуре компании. Необходимо определить подразделения, которые приносят выручку, обеспечивают необходимые для получения выручки ресурсы, а также выполняют вспомогательные и административно-управленческие функции. Это довольно сложная задача, поскольку до описания и утверждения бизнес-процессов компания, скорее всего, не доросла или же внедрить и научиться работать в соответствии с ними еще не успела. Следовательно, функции переплетены и задваиваются, подразделения выполняют несвойственные задачи. Внедрение управленческого учета будет толчком для операционного развития бизнеса — пусть не сразу, но финансовую структуру придется оптимизировать, делать более эффективной и прозрачной.

После выяснения деталей или выстраивания финансовой структуры компании финансовому директору остается понять, из каких статей формируется выручка и какие статьи затрат есть у каждого из подразделений. Сделать это несложно, достаточно посмотреть, за что выставляются счета клиентам, кто и за что платит поставщикам. Затем в зависимости от специфики работы нужно выбрать период (квартал, полугодие, год) и оценить, какие доходы и затраты — постоянные, чтобы учитывать их отдельно, а какие — разовые, то есть будут относиться на «Прочие доходы» или «Прочие расходы».

Итак, финансовый директор получил данные для бюджета «как есть». Первым положительным эффектом станет удивление собственника, когда тот увидит, сколько средств и на что именно сотрудники расходуют в месяц и за год. Естественно, после этого владелец бизнеса захочет провести аудит почти всех статей расходов, оценить их целесообразность и обоснованность, а также всех статей дохода — соответствует ли результат затраченным ресурсам. А после проведенного аудита появится желание установить ответственность за статьи доходов и расходов, определить лимиты по одним статьям и полностью исключить из бюджета другие. В итоге владелец сам предложит внедрить систему оперативного планирования или бюджетирования.

Поскольку речь идет о небольшой компании, количество подразделений в ней будет ограниченным, административно-управленческие ресурсы минимальны и у каждого сотрудника очень широкий функционал. Иными словами, работники выполняют роли и руководителей, и исполнителей, вынуждены заниматься одновременно и разработкой, и реализацией стратегии развития компании, одновременно выполняя рутинную оперативную работу. А потому они работают в режиме цейтнота и на любые новшества реагируют болезненно.

Выстраивать сложную структуру и процедуры бюджетирования с самого начала смысла нет — это нерационально и несвоевременно. Участникам процесса все должно быть предельно понятно, бюджетирование должно занимать минимум времени и усилий, но при этом давать информацию для управления. В будущем, преодолев порог, отделяющий средний бизнес от малого, политику финансового планирования можно пересмотреть, а пока достаточно построить систему бюджетирования по центрам финансовой ответственности (ЦФО).

Для этого нужно выявить статьи, за которые будет отвечать то или иное подразделение, и возложить на руководителя каждого подразделения ответственность за прогнозирование величины доходов или расходов по ним на предстоящий бюджетный период и, разумеется, за фактическое исполнение утвержденных лимитов. Скорее всего, в компании найдется всего несколько ЦФО, между которыми и распределятся все статьи. Благодаря немногочисленности подразделений и ограниченному кругу сотрудников, вовлеченных в бюджетный процесс, он не будет слишком громоздким и трудоемким для его участников.

По ссылке в конце статьи можно скачать Положение об оперативном планировании и Регламент бюджетного процесса, упоминающиеся в материале.

После закрепления ответственности за конкретные статьи (блоки статей) бюджета следует составить детальные регламенты и правила для сотрудников, отныне принимающих участие в бюджетном процессе, но не имеющих ни опыта, ни знаний в этой области. От того, насколько им будет понятно и удобно формировать и исполнять бюджет, зависит жизнеспособность и достоверность всей системы управленческого учета компании. Ведь именно они становятся создателями и исполнителями бюджета, а финансисту отводится лишь роль наставника и контролера бюджетного процесса.

Примером описания бюджетного процесса в небольшой компании могут послужить Положение об оперативном планировании и Регламент бюджетного процесса, размещенные в дополнительных материалах к этой публикации.

Положение обязательно должно содержать термины и определения, чтобы все участники бюджетного процесса понимали их одинаково, без двойных толкований и неясностей. Кстати, описание принципов, целей и задач бюджетирования тоже не пустая формальность, оно должно объяснить всем скептически настроенным сотрудникам, зачем компании бюджет. Описание его структуры и правил процесса будет играть обучающую роль, а установленные в Положении форматы отчетности, сроки и порядок пересмотра бюджета снимут все последующие вопросы сотрудников. Ну и конечно, отдельным блоком нужно прописать ответственность должностных лиц: кто, за что и на каком этапе бюджетного процесса отвечает. В Регламенте бюджетного процесса можно более подробно описать последовательность действий на всех этапах его формирования и исполнения, а также утвердить справочники ЦФО и закрепленных за ними статей, классификатор статей с расшифровкой их экономического содержания.

К сожалению, небольшому бизнесу зачастую не хватает технического обеспечения для выполнения поставленных задач. Уровень автоматизации в таких компаниях обычно невысок и в лучшем случае охватывает часть оперативных процессов и бухгалтерский учет. На содержание собственной ИТ-поддержки не хватает средств, а штатные специалисты перегружены текущими задачами, связанными с оперативным и бухгалтерским программным обеспечением. Поэтому о внедрении автоматизированного управленческого учета, по крайней мере в первое время, речи не идет. Впрочем, объем данных и количество источников пока не так велико, и задачи можно решать в Excel.

Финансовому директору нужно лишь немного терпения и времени, чтобы создать понятные и наглядные формы для ввода информации, отчетов, а также знание нескольких несложных формул для связки данных между формами и вычисления агрегированных показателей.

Созданный полуручной режим формирования бюджета и подготовки отчетов не означает, что отчетность неинформативна и недостоверна — отлаженная система сбора информации с точками контроля ее достоверности позволяет получить необходимый результат. С ростом компании увеличивается и свободный денежный поток, что в дальнейшем позволит на базе созданной модели оперативного планирования внедрить систему стратегического планирования и управления бизнесом с использованием KPI.

Преимуществ работы в стартапе несколько. Во-первых, возможность проявить себя и построить финансовую (да и практически любую иную) службу с нуля, что интереснее по сравнению с работой в компании с устоявшимися порядками. Во-вторых, финансовый директор может поработать в различных областях, в том числе с клиентами, поставщиками, вникнуть в производство. Еще одно немаловажное преимущество — после работы в стартапе легче трудоустроиться. В глазах работодателя специалист, который участвовал в построении компании с нуля, — целеустремленный работник, обладающий широким кругозором и рядом навыков. Однако не стоит забывать и о минусах. Финансовый директор, работавший в энергичном режиме, может утратить интерес к рутинной работе, когда компания перейдет в стабильную фазу развития. Кроме того, после запуска проекта собственник часто меняет команду: предприятие приносит деньги, но не так быстро, как хотелось бы, генерального директора увольняют, а новый приводит своих специалистов. Как правило, такой сценарий возможен через два-три года, к нему нужно быть готовыми. Также первые два года не стоит ждать повышения зарплаты, поскольку в это время компания минимизирует расходы. И, наконец, проект может не пойти, и его закроют.