Скопировать ссылкуЕсть немало предприятий, которые вообще не ориентированы на активные продажи. Может присутствовать и реклама, и даже отдел продаж, но реальный подход к рынку полностью пассивен. Часто бывает, что номинально отдел активных продаж есть, но реально, по результатам анализа, он давно уже переродился в абонентский отдел: никакой активной работы с клиентами не ведется, встречи с ними не проводятся, при этом сотрудники сидят на месте без дела, работают меньшую часть своего времени, имеют высокий личный доход и готовы на любые противоправные действия, чтобы эта ситуация не изменилась.
Еще одна крайность — когда директора занимаются активными продажами, но отдела продаж либо нет, либо его остатки не играют никакой роли для активной позиции на рынке.
Также распространен случай, когда отдел продаж есть и даже пытается активно действовать, но в результате мы имеем «обычный» отдел продаж. Руководство считает, что достаточно набрать более-менее подходящих людей, «замотивировать» их, дать им, что продавать, и они будут продавать. По моему глубокому убеждению, это законченная глупость.
Активные продажи – тяжелый труд для каждого менеджера. Еще тяжелее наладить в данной сфере командную работу. Именно поэтому здесь необходимы постоянные управленческие усилия.
Считается, что для продажников оптимальной является материальная мотивация. Так ли это?
Деньги мотиватором вообще не являются. Очень меткое выражение на этот счет «Деньги не мотивирует, деньги контролируют». Достаточно высокий и легко достающийся доход является одним из сильнейших демотиваторов. Поэтому, чтобы обеспечить эффективную работу отдела продаж, необходимо много факторов, из которых колоссальную роль имеет административное управление. Если система мотивации правильная, деньги могут оказать помощь. Если же в системе есть сбой, то они могут подорвать все на корню. Деньги важны, но особенно важно, как и за что они выплачиваются.
Что же является главным в постановке продаж?
Нужно три ключевых компонента для построения эффективной системы продаж.
Первый – кадры. Но не просто кадры, а кадры подобранные, адаптированные и профессионально подготовленные по вполне определенной технологии.
Второй – технология стандартов продаж (до 27 видов документов). Это не только бумаги, но и компьютерное программное обеспечение.
Третий компонент – управление продажами с четкими функциями, которые должны выполнять руководители отдела продаж.
Все это необходимо, чтобы выстроить систему, которая обеспечивает гарантированный сбыт, независимость от кадров и планируемое увеличение результатов. Более подробно об этом можно прочитать в моей книге «Построение отдела продаж».
(От редакции. На нашем сайте вы найдете самые интересные главы из книг К. Бакшта)
Первый компонент вашей триады — люди. Как выявить талантливого продавца и поставить его на тот сегмент, где он даст оптимальный результат?
Я провел не одну тысячу конкурсов при приеме на работу менеджеров и руководителей продаж. И после всех этих конкурсов я не могу утверждать, что сам безошибочно с первого раза определю возможности человека. Это проблема субъективности – и ее нужно учитывать каждому думающему руководителю. Я, например, никогда в этом вопросе не доверяю только своему мнению, обязательно со мной в жюри есть другие знающие опытные люди. Мы сравниваем свои мнения и отлично понимаем, что они субъективны. В конечном счете, из всего количества обращающихся людей мы выбираем наиболее подходящих и уже на практике становится видно, у кого идет работа, а у кого нет. Мы обеспечиваем им сильную систему профподготовки; посредством системы жесткого управления заставляем «вкалывать» с утра до вечера и жестко контролируем дисциплину; технология стандартов также помогает им работать и экономит их время и силы. Но только практика решает, у кого пойдет, у кого нет. Человек, который прекрасно продавал в одной отрасли, может оказаться совершенно бесполезным в другой. Это не значит, что он не способен продавать – это значит, что он не подходит под данное направление, товар или услугу.
Сколько нужно времени, чтобы «прочитать» будущего продавца?
До трех месяцев. И пока он не вышел на продажи, не привыкайте к нему и не думайте, что он ваш сотрудник.
Взаимоотношения сейлзов с маркетологами — еще одна грань проблемы организации продаж. Как должны строиться отношения?
Это зависит от того, кто оказывает более значительное воздействие на общий результат. В случае с корпоративными продажами (допустим, оборудования или проектов под ключ), продажи важнее, потому что все решения принимаются в ходе личных контактов и многоэтапных переговоров, а маркетинг имеет поддерживающее значение. Его основная задача помочь коммерсантам в их работе.
С другой стороны, для компаний, торгующих товарами потребительского спроса через розницу, основное – это развитие брендов на рынке. Если ваш бренд засвечен, известен, популярен и на него есть значительный спрос, то вашим менеджерам по продажам легче будет зайти в чужую розницу, легче добиться нормальных условий и обеспечить присутствие товара на полках. Поэтому в компаниях, осуществляющих продвижения брендов и опирающихся на розницу, директор по маркетингу может возглавлять коммерческие службы и у него в подчинении может быть коммерческий директор. У тех, кто продает, оборудование предприятиям, директор по маркетингу может быть равноценным коммерческому директору или даже быть у него в подчинении, может и вовсе отсутствовать директор по маркетингу, достаточно просто менеджера по рекламе.
Расстановка позиций в иерархии должна отражать реальное соотношение, воздействие маркетинга и продаж на конечный результат. В одних случаях маркетинг определяет успех или неудачу, а продажи реализуют это, в других совсем наоборот.
Однако в любом случае, как у менеджера по продажам, так и у специалистов отдела маркетинга должна быть сдельная оплата, «завязанная» на результат. А для этого нужно развить эффективную технологию бизнеса, чтобы четко понимать, что является результатом, объективно его оценивать и контролировать. Когда коммерсант и директор по маркетингу, а также их подчиненные ориентированы на реальный, объективно оцениваемый результат, когда система оплаты адекватна, между ними не может быть особых конфликтов, наоборот возникают взаимопомощь и сотрудничество. Ну, а определенные производственные трения бывают всегда. Не так сделали визитку и – пожалуйста…
Существует множество тренингов и программ по продажам и переговорам. Как руководителю сделать правильный выбор тренинговой компании?
Я бы говорил не о выборе тренинговой компании, а о выборе тренера. Тренинговую компанию можно выбирать только в том случае, если они внедряют какую-то общую систему, подход или технологию. Допустим можно выбрать компанию Глеба Архангельского и уже потом решать: иметь дело с самим Глебом, что дороже, или с тренерами из его команды, что, понятное дело, ощутимо дешевле. Большинство компаний ничем подобным не располагают, поэтому в целом выбирать тренинговую компанию, я считаю, по меньшей мере, неосмотрительно.
Кроме того, абсолютное большинство тренеров в СНГ – это теоретики, люди, не имеющие существенного опыта в том, что они преподают. Наш тренинговый и консалтинговый рынок можно сравнить с магазинами недавнего прошлого, когда значительная часть продукции была контрафактной. Сравнение грубое, но процент контрафактной водки никогда не доходил до процента поддельных бизнес-тренеров.
Как, на мой взгляд, выбирать тренера? Первое – это книги. Прочитав их достаточно легко понять: речь идет о практике, который реально может что-то привнести, или это теоретические сопли, не представляющие никакой ценности. Если не книги, то хотя бы статьи. Если нет ни книг, ни статей, то это очень подозрительно… Да, есть, конечно, практики, которые не способны ничего написать, но это очень большая редкость. Книга или статья вполне адекватно передают идеи человека, и на основе прочитанного можно сделать какие-то предположения.
Дальше стоит посмотреть тренера в деле. Допустим, если удастся, побывать на небольшом живом выступлении или вебинаре. У меня, например, иногда проходят встречи с читателями. Можно прийти, увидеть живого человека и составить о нем собственное мнение.
Наконец, третье – это рекомендации тех людей, чьему мнению Вы доверяете.
